二

為什么賽百味在歐美地區(qū)大殺特殺？

跟健康有關(guān)，但歸根究底還是賣便宜。

如果你出過國，你就會(huì)立馬知道為啥賽百味在國外過得不錯(cuò)。

因?yàn)樵跉W美地區(qū)，飯店吃飯是很貴很貴很貴很貴的，你吃得起的不多，也就肯德基麥當(dāng)勞賽百味星巴克，他們都是一個(gè)價(jià)的便宜快餐，賽百味的飲料還是無限喝。

我身邊大量留過學(xué)的朋友都直接表示，當(dāng)年在外國，只吃得起賽百味。

至于為啥不吃肯德基麥當(dāng)勞？

因?yàn)閲鴥?nèi)的肯德基麥當(dāng)勞的口味是優(yōu)化過的，歐美的肯麥沒那么好吃，并且賽百味多少看起來還健康一些，雖然醬加多了也不健康。

賣得便宜——賽百味的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

健康很重要，但便宜才是最重要的。

當(dāng)然，賽百味雖然確實(shí)在國外便宜，但人家也不會(huì)宣傳這個(gè)，就像可口可樂賣得也很便宜，但是所有宣傳都聚焦于潮酷文化、年輕、個(gè)性。

品牌角度拉高格調(diào)，銷售角度降低售價(jià)，這是一手陽謀。

賽百味也一樣，雖然本質(zhì)賣的是便宜快餐，但1999年，一則“減肥故事”出現(xiàn)在了大眾面前。

體重高達(dá)200公斤的杰爾德.福戈?duì)?，在不任何?xùn)練和治療的情況下，連續(xù)三個(gè)月只吃賽百味的三明治，成功減重近100公斤。

這個(gè)故事，是賽百味的廣告，但在肥胖率高達(dá)40%的美國，依然炸開了鍋。

然后消費(fèi)者又一比較，發(fā)現(xiàn)賽百味賣得不貴，于是賽百味快速擴(kuò)張，迅速成為全球性的連鎖品牌。

三

再強(qiáng)調(diào)一遍，賽百味的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？

便宜，便宜，便宜。

兩個(gè)便宜，缺一不可。就像人要兩條腿走路一樣。

一是產(chǎn)品價(jià)格便宜，二是加盟價(jià)格便宜。

如果你去過一些歐美國家旅游，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，賽百味是對(duì)你最友好的快餐。

但更關(guān)鍵的，是便宜的加盟費(fèi)用。

在麥當(dāng)勞、肯德基、賽百味等一眾美式快餐中，賽百味的加盟成本是最低的。這得益于其一以貫之的“低成本模式”。

首先，不同于一眾以炸雞漢堡為主的美式快餐。賽百味以三明治為主，只需將預(yù)制面包和各種原料以流水線方式進(jìn)行組合，節(jié)省了大量廚房設(shè)備和店鋪面積。

這導(dǎo)致的是什么？是租金成本和設(shè)備成本非常低。

同時(shí)，由于賽百味不需要復(fù)雜的廚房系統(tǒng)，也不需要兩批員工分別在前臺(tái)和后廚，可節(jié)省下大量人力成本。

其次，“選擇+組合”的自選模式，可以在滿足客戶多樣性需求的同時(shí)，極大地減少原材料SKU，降低供應(yīng)鏈管理成本。

仔細(xì)想想，賽百味其實(shí)只要做好那些原材料備貨就好了，組合出什么成品，都沒有額外成本，這很妙。

更少的人力，更小的店面，更低的成本，換來的是更低的加盟門檻。

在美國，加盟一家賽百味初期花費(fèi)只需1.5萬美元，總成本約在12萬到27萬美元之間，而麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營成本，平均在220萬美元左右。

美國是一個(gè)移民國家，存在大量缺乏職場(chǎng)技能和溝通能力、需要小生意營生的移民。

他們需要賽百味。

根據(jù)財(cái)富雜志的統(tǒng)計(jì)：美國賽百味加盟主中，有30%~50%是移民，其中約三分之一的人無法流利使用英語或數(shù)學(xué)。

面子上是更健康的生活，里子上是更低的加盟門檻，為賽百味換來了快速擴(kuò)張的機(jī)會(huì)。

到2002年時(shí)，賽百味門超越了老對(duì)手麥當(dāng)勞，成為全球門店數(shù)第一的連鎖快餐品牌。2012年，賽百味摸到了自己商業(yè)生涯的頂峰，180億美元的營收。2016年，賽百味又摸到了門店數(shù)量的頂峰，全球門店數(shù)量達(dá)到4.46萬家。

便宜，無往不利。

四

1994年，賽百味的聯(lián)合創(chuàng)始人弗雷德到中國考察?？吹禁湲?dāng)勞門庭若市，弗雷德信心爆棚，認(rèn)為賽百味要是開到中國大陸，起碼能開2萬家。

1995年，賽百味進(jìn)入中國。

28年后的現(xiàn)在，曾經(jīng)豪言要開2萬家門店的賽百味，門店數(shù)量是661家。作為對(duì)比，麥當(dāng)勞是5700家，肯德基則超過了9000家。

為什么？

根源不是“本土化”，而是“低成本”。

舉個(gè)例子：市場(chǎng)響應(yīng)。

一般快餐品牌拓展市場(chǎng)，先開直營店，盈利后再做加盟店。而賽百味在國內(nèi)市場(chǎng)只做加盟店，加盟店一般是金字塔結(jié)構(gòu)，分級(jí)管理。

這就導(dǎo)致了管理鏈路的冗長(zhǎng)。賽百味美國總部下面是亞太總部（新加坡），亞太總部下面是中國總代，中國總代下面是城市代理，城市代理下面才是具體的加盟商。

冗長(zhǎng)的管理鏈路，導(dǎo)致市場(chǎng)響應(yīng)速度遲緩，無法快速作出反應(yīng)。

2007年，賽百味中國區(qū)總加盟商穆?lián)袢A曾建議賽百味推出本土化新口味，以適應(yīng)中國消費(fèi)者的口味。

但賽百味推出的第一款本土口味三明治是什么時(shí)候？

是2016年的川香麻辣雞三明治。

十年磨一劍也不是這么個(gè)磨法。這種追求低成本導(dǎo)致不可控的弊病，貫穿了賽百味的方方面面。

為什么賽百味在中國市場(chǎng)幾乎毫無聲量？

因?yàn)橘惏傥对谥袊捎玫氖菑V告基金模式，營銷經(jīng)費(fèi)從門店?duì)I收中抽取。這種模式確保了賽百味品牌不需要投入過多的營銷成本，直接利滾利。賺得越多，廣告越多，廣告越多，銷售越多。

算盤打得美國那邊都聽到了。

但反過來就不行了。由于營銷預(yù)算和營收掛鉤，營收不好的地方宣傳更少，宣傳越少營收越差。惡性循環(huán)。

而且，由于區(qū)域劃分，賽百味也難以進(jìn)行像肯德基和麥當(dāng)勞那樣全網(wǎng)規(guī)模的營銷。

五

再到具體產(chǎn)品。

大家都吐槽賽百味的三明治和點(diǎn)餐模式不適合中國消費(fèi)者。

但賽百味也沒得選。其低成本的后廚系統(tǒng)不可能像麥當(dāng)勞肯德基那樣提供大量現(xiàn)炸熱食。

少得可憐的人員配置也不支持一批員工在前臺(tái)，一批員工去后廚操作。

用來降低供應(yīng)鏈成本的開放式點(diǎn)餐模式，對(duì)于本就不熟悉三明治的中國消費(fèi)者來說無異于“現(xiàn)場(chǎng)處刑”。

不論營銷、產(chǎn)品還是運(yùn)營策略，賽百味都被綁死在了低成本模式上。而且，無法改變。

改變需要錢。大改，需要更多錢。但這個(gè)錢，加盟商不會(huì)出，品牌方不想出。

所以，這么多年過去了，麥當(dāng)勞在朋友圈瘋狂內(nèi)卷，KFC瘋狂星期四玩成了網(wǎng)絡(luò)模因，連漢堡王都賣起了油條。

美式快餐御三家卷成了中式早餐吉祥三寶，而賽百味依然是那個(gè)美式正宗賽百味。

六

更要命的是，賽百味在歐美市場(chǎng)，靠的是便宜，但在中國市場(chǎng)，賽百味不便宜。

從消費(fèi)端來看，一個(gè)賽百味三明治稍微點(diǎn)一點(diǎn)就30多塊錢，但一碗蘭州拉面不到20塊，量大管飽還熱氣騰騰。

更不要說，麥當(dāng)勞肯德基的各種套餐，也不說華萊士和塔斯汀了。

從加盟端看，賽百味的加盟成本在中國也不算低。

因?yàn)橘惏傥对谥袊募用烁?jìng)爭(zhēng)對(duì)手，其實(shí)不是麥當(dāng)勞肯德基，甚至都不是華萊士塔斯汀蜜雪冰城，而是沙縣。

在美國，賽百味的主要加盟全體是移民，他們能夠選擇的，只有西式快餐。賽百味的便宜，贏得理所當(dāng)然。

但中國市場(chǎng)不一樣，連鎖快餐的加盟商，不是小商戶，就是大資本。

大資本必然選擇肯德基麥當(dāng)勞這種模式更成熟，保證有錢賺的品牌，而小商戶有更多選擇。

廣東人可以做腸粉，福建人可以做沙縣小吃，東北人可以做麻辣燙，西北人可以做蘭州拉面。

都不需要80萬的成本，找個(gè)店拜師甚至網(wǎng)上買個(gè)教程，直接就開始了，80萬可以給房東交好幾年房租了，干嘛交給賽百味？

于是你會(huì)發(fā)現(xiàn)，賽百味的優(yōu)勢(shì)全無。

關(guān)鍵是，賽百味不知道這一切嗎？一線員工和管理者，非常非常清楚，大家都不傻。

這時(shí)候，就要復(fù)習(xí)一下為了節(jié)約成本，導(dǎo)致的極長(zhǎng)的決策鏈路了。

因?yàn)楸阋?，?dǎo)致不便宜。

無知和弱小從來不是生存的障礙，傲慢才是。

參考資料：

”了.電商在線.沈嵩男.

IN， DIES AT 67.紐約時(shí)報(bào).

餐網(wǎng).簡(jiǎn)煜昊.

賽百味–專注三明治的商業(yè)模式

昔日“加盟之王”賽百味尚能飯否？央廣網(wǎng).

餐業(yè)系列（一）：篳路藍(lán) 縷，以啟山林.華創(chuàng)證券.王薇娜.

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