人類文明之所以強悍有一種原因是，人類文明穴居的非政府形態(tài)，穴居催生了社會風氣分工，社會風氣分工催生了生產(chǎn)率的提升?！?a href=https://www.cnjiucha.com/lenglianwuliu/company/ target=_blank class=infotextkey>公司”是人類文明非政府方式中最具活力的形態(tài)，公司本身是一眾天然資源透過股份的方式重定向形成的契約集合體，本質(zhì)是將股份杠桿化，使得一件事、一種人可以借助更多天然資源去同時實現(xiàn)更大的目標。

全球10大餐飲巨頭：麥當勞、星巴克、塔可鐘、福來雞、溫迪、賽百味、漢堡王、達美樂、DQ、chipotle，僅有星巴克、chipotle為全直營方式靠自有資金池成就超級帝國，其余8家均為加盟店方式。

如今中國餐飲連鎖化可謂春風正得意，百余家在近年獲得融資的餐飲品牌均在籌劃捷伊快速擴張方式，“借杠桿”是必然選擇。有麥當勞、肯德基的加盟店、有全家便利店、7-11的委托加盟、也有喜家德、華萊士的店面股份投資…哪一種才能最終成就中國餐飲巨頭呢？今天我們從華萊士聊起…

圖片來源：華萊士官網(wǎng) 01 “覺醒”從“瀕死”開始

華萊士創(chuàng)辦人華氏兄弟和許多餐飲人一樣，最后干成的事和最早自己想干的事八桿子打不著。華懷慶的老家是浙江溫州，大學是學財務出身，最早起家是依托溫州的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，做皮鞋連鎖生意。

因為各種機緣巧合，在福建福州拿了一種上下兩層的商鋪，一樓賣皮鞋，二樓就空在那里，轉(zhuǎn)租又不好租。有一次很偶然的聽別人說，洋快餐牛排店好干，因為利潤高。于是把二樓翻新做成了一種牛排店，這是華萊士從0到1的創(chuàng)業(yè)起點。

剛開始的這時候牛排店還勉強有點盈利。但品類的紅利總是很短暫的，不到幾個月的這時候?qū)γ婢烷_了一家德克士，一下子生意就腰斬，基本就快活不下去了。

許多這時候，人其實都是被逼出來的。因為不折騰就只有等死，折騰一下，或許可能還有機會。

圖片來源：華萊士官網(wǎng)

華氏兄弟決定破釜沉舟，推出了“特價123” 促銷——即可樂1元、雞腿2元、漢堡3元，正面迎戰(zhàn)德克士。

價格永遠是把屠龍刀。結果大大的出人意料。第一天的銷售額從平時的2000元增加到4000元，第二天達到6000元，第三天突破8000元，最后甚至突破了10000元！

但，雖然銷售額上去了，利潤卻大幅下滑完全不賺錢！

有人說，這種殺敵一千，自損八百，賠本賺吆喝的促銷行為，每天都在餐飲行業(yè)上演沒啥可意外的，那個時代低價本來是一種流行的市場策略。由此，華氏兄弟開始反思…

02 “低價”另一面的深度思索

思索主要基于以下3個語義：

1、麥當勞肯德基能在中國攻城拔寨，說明漢堡、牛排產(chǎn)品本身是具有強悍生命力和廣闊市場的需求；

2、大家爭相學習模仿的都是今天在中國一線城市看到的麥當勞。沒有化簡時間軸的參數(shù)和商業(yè)性生態(tài)環(huán)境的參數(shù)去思索其邊界條件。

2000年左右的中國三四線城市的整個商業(yè)性生態(tài)環(huán)境，應該要去對標上世紀70年代的美國二三線城市，我們要看上個世紀70年代的麥當勞，在美國的二三線城市起步的這時候是怎么干的。如何干成功的，而并非直接去學習今天的麥當勞。

把“時間軸” 和 “商業(yè)性生態(tài)空間環(huán)境” ，這兩個動態(tài)的參數(shù)化簡進去，就會發(fā)現(xiàn)：

“麥當勞”在70年代的這時候也是廉價低端的代名詞。他是用了三十多年才進化到今天這個規(guī)模和市場的。

所以，我們要學的是麥當勞當年怎么做的，而并非直接學今天的麥當勞。

同時我們必須正視當下中國三四線城市的一種現(xiàn)實，80%普通市民的消費力還是有限的，10元一種的漢堡并非不愛吃而是吃不起。

3、這次的特價123活動，之所以賠錢，是因為沒有效率優(yōu)勢。如果能透過送出一千家店規(guī)模優(yōu)勢來降低邊際效率，這個商業(yè)性方式在語義上是可以成立的。

因為一天做10個漢堡要一口鍋，做500個漢堡也是一口鍋，把這口鍋的固定效率平攤到每個漢堡中去，效率差異會有多大？鍋是這樣，座椅、店面租金、翻新投入都是這樣。

“平價戰(zhàn)略”在華氏兄弟的腦海里生根發(fā)芽后，立即迅速的透過效率重構，調(diào)整天然資源配置。

1、在產(chǎn)品，服務，運營上，盡量向麥當勞、肯德基學習看齊；

2、在定價上，控制在麥當勞肯德基的一半以下；

3、在產(chǎn)品線上，盡量精簡sku，以提升經(jīng)營人效；

4、在經(jīng)營面積上，擯棄“大而全”，砍掉兒童樂園，力爭讓每一平方米都產(chǎn)生最大效益；

5、在設備和翻新上，統(tǒng)一采購、統(tǒng)一設計、統(tǒng)一翻新，用流程來解決共性問題，以規(guī)模來壓低采購效率，讓加盟店投資模型降到最低；

6、在原料配送和產(chǎn)品加工上，嚴格按照規(guī)范流程來操作，避免因原材料過期和操作不當造成浪費；

7、在戰(zhàn)略路徑上，走農(nóng)村包圍城市的錯位競爭，主打弱競爭和無競爭等三線以下城市；

8、在店面選址上，主動避開租金昂貴的核心商圈和一級路段，選擇入駐租金較低的二級路段和社區(qū)。

△華萊士進化史

最后，華萊士用了3年多的時間，逐漸摸索出一整套適合中國國情的“平價漢堡”經(jīng)營方式，并在福州送出了近百家餐廳。

03 不放加盟，只做合伙

2005年，華萊士在福州站穩(wěn)腳跟后，華總提出想在全國找十個類似福州這樣的城市。透過送出幾百個華萊士來降低邊際效率。

于是提出一種捷伊戰(zhàn)略目標：奮斗十年，百城萬店

要同時實現(xiàn)百城萬店。依靠直營方式，顯然不現(xiàn)實，自己一家店一家店地去開，速度太慢不說，跨區(qū)域擴張店越多管理效率越高。

華萊士最初選擇了更省錢省力的“加盟”，但很快就叫停了，因為許多加盟店由于經(jīng)營管理不夠?qū)I(yè)，往往都不盈利，催生總部賺了2萬塊錢加盟費，但加盟商卻賠了20萬。如果把這種現(xiàn)象放到整個社會風氣的宏觀財富總量的角度去思索，很顯然并沒有創(chuàng)造增量財富，不可持續(xù)性。

同時，有些盈利的加盟店，又紛紛都想分道揚鑣。還有許多好不容易培養(yǎng)出來的直營店面店長又不甘心打工，紛紛都想辭職自己創(chuàng)業(yè)。核心原因，是是整個民營企業(yè)鏈的自身利益Telepathy的自身利益不一致。這些都是擺在華萊士面前的最大問題。

許多這時候的創(chuàng)新也都是被逼出來的，于是華萊士開始了：店面股份投資的嘗試！

店面股份投資的本質(zhì)是“借杠桿”！透過股份投資把社會風氣資金天然資源、店面管理者、公司管理者、相關供應商等所有對店面有商業(yè)性價值貢獻的Telepathy，用股份投資的方式把大家的自身利益全部牢牢的綁定在了店面，同時實現(xiàn)了快速擴張和激活。

達到整個鏈條的自身利益Telepathy，有錢出錢，有力出力，上下同欲，內(nèi)外自身利益一致。并按貢獻度分配股份自身利益，同時實現(xiàn)人人做老板，人人都是發(fā)動機的管理體系。

從而釋放了整個非政府的積極性和生產(chǎn)率。并裹挾了大量的社會風氣天然資源進入非政府內(nèi)部。

對內(nèi)，解決的是員工積極性責任心的問題。是一種自身利益捆綁的商業(yè)性價值創(chuàng)造和商業(yè)性價值分配管理體系。對外，是開放加盟店的利潤，用來與非政府內(nèi)部的社會風氣交換天然資源。

而自身利益分配制度的另一面是商業(yè)性價值貢獻度，也是并非所有人都有資格入股，需要是對民營企業(yè)對店面有貢獻才有資格。

所以叫有錢出錢，有力出力，按勞分配，讓那些有能力并且愿意為非政府奉獻商業(yè)性價值的人，分享到工資以外的勞動成果。

而商業(yè)性價值貢獻度的另一面實際上是構建一整套強悍的信賴管理體系。我們可以把自己化簡十年前中國的商業(yè)性環(huán)境和社會風氣信賴環(huán)境去思索一下。

要知道一家華萊士的加盟店就可能有幾十個股東，一萬多家華萊士算上交叉持股，至少也有幾萬個股東，許多社會風氣內(nèi)部的投資人，做了五六年華萊士的股東，連創(chuàng)辦人的面都沒見過，許多社會風氣內(nèi)部天然資源投資華萊士，甚至連投資合同都不簽。

商業(yè)性的最底層語義，是構建信賴！而信賴管理體系的另一面是民營企業(yè)利他的商業(yè)性價值觀和文化。

我們每個人身邊都有一些信賴自己的朋友，但是要讓幾萬人把幾萬塊，甚至幾十上百萬的錢交給你，二十年如一日的信賴你和你的這個民營企業(yè)。那么民營企業(yè)制度和政策制定的原點，一定是利他。

利他的另一面是創(chuàng)辦人海納百川的胸懷。

林子大了，肯定什么鳥單廂有，什么破事爛事單廂有。如果創(chuàng)辦人沒有這種海納百川的胸懷，是絕對不可能帶著這幾萬個股東走到這百億的規(guī)模。

厚德載物，這才是華萊士能和幾萬人合伙做生意，送出這幾百個店的根本秘密。

04 搭建“平臺”，同時實現(xiàn)百花齊放

透過合伙人制度，把所有自身利益Telepathy的自身利益都牢牢綁在終端。還不到十年，華萊士就已經(jīng)在上百個城市最多送出10000多家店。

同時，華總對內(nèi)提出一種捷伊戰(zhàn)略目標：由百城萬店到萬店萬元！

也是華萊士由打天下切換到守天下的階段。深耕顧客商業(yè)性價值，提升加盟店銷售額，力爭幾百個店每天都要能做到一萬的銷售額。

同時對外提出：由百城萬店到百花齊放！

于是華懷慶與正大集團的副董事長謝吉人，聯(lián)手創(chuàng)立了一種吉慶基金公司，基金的命名便是從兩個副董事長的姓名中各取一字。

成立基金的初衷，是依托兩個民營企業(yè)強悍的供應鏈優(yōu)勢和配送管理體系等天然資源優(yōu)勢和華萊士自身的這套萬店方式的制度，以及華總謝總自身強悍的背書勢能。希望在全國范圍內(nèi)投資激活出十個華萊士，同時實現(xiàn)連接全國一百萬個店面的目標愿景。

幾年下來，華萊士在中國也陸陸續(xù)續(xù)投出好幾十個餐飲品牌。但是一種民營企業(yè)的成功有方方面面的原因，華萊士的制度容易激活，但華萊士的文化和華總本人卻是很難激活的，華萊士所處的時代機遇是不能激活的。

百花齊放的愿景并非一朝一夕能同時實現(xiàn)的事。

所以，華總重新提出一種目標，由百花齊放到百年大計，希望能在兩代人或者三代人的手上把這個愿景同時實現(xiàn)，并開始著手建立接班人制度…

如今的華萊士又開始了捷伊嘗試！

結語

總結，華萊士20年的經(jīng)典思索

1、打天下的這時候要去吸引人才，不要去培養(yǎng)人才。

2、戰(zhàn)略是突破，管理是平衡，他們之間不沖突，是一縱一橫的關系。

3、民營企業(yè)并非你的私有財產(chǎn)，股份才是你的私有財產(chǎn)。民營企業(yè)是要培養(yǎng)的生命體，是社會風氣的器官。要把民營企業(yè)的使用權和所有權分開來看問題，使用權大于所有權。

4、民營企業(yè)家是動腦的，并非動手的，要少干活多思索。

5、一把手最重要的職責是持續(xù)做出正確的決策，合理高效的配置手上的天然資源。

6、創(chuàng)業(yè)不要有英雄氣節(jié)。要找傻X做對手，找牛逼做隊友，方向不要弄反了。

7、每個民營企業(yè)的天然資源都是有限的，民營企業(yè)的天然資源不要指望靠自己去創(chuàng)造，要靠民營企業(yè)內(nèi)部整合。

8、民營企業(yè)增長的瓶頸在上面，在一把手。并非在下面，要從頂層尋求解決之道。

9、改革一定要在民營企業(yè)最好的這時候去改，不要等到民營企業(yè)不行的這時候再去病急亂投醫(yī)。

10、股份要根據(jù)民營企業(yè)階段和對非政府貢獻度來分配。

11、副董事長是對外的，總經(jīng)理是對內(nèi)的，如果副董事長和總經(jīng)理一肩挑一定做不好民營企業(yè)，即使做好單廂人格分裂。

12、連鎖的核心是激活，激活的核心是要做到自身能激活。你能開一百家店，激活出十個你不就幾百個店。

13、制度的設計，是把我的事變成你的事，大家的事，每個員工的事。

14、一種民營企業(yè)的自身利益Telepathy，自身利益一定要一致，民營企業(yè)不能靠感情和文化來維系非政府的關系，要靠自身利益為底層源動力。

15、非政府的目的是讓個體成為整體，去做個體做不了的事。是讓平凡的人做出不平凡的事。

16、知識是第一生產(chǎn)率，一種民營企業(yè)非政府透過發(fā)展總結沉淀出來的知識，是民營企業(yè)最寶貴的財富。

17、未來的餐飲趨勢一定是規(guī)?；?，工業(yè)化，在資本的力量推動下，餐飲的集中度會越來越高，專業(yè)門檻會越來越高。

18、世界萬物最底層的語義是交換和交配，用到民營企業(yè)上也是一樣的語義。是民營企業(yè)用什么天然資源去非政府內(nèi)部的社會風氣向別人交換？交配的本質(zhì)是為了繁衍和傳承，也是如何做到民營企業(yè)自身可繁衍可激活。

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