蟹妖。

肯德基1987年正式進(jìn)駐中國（北京前門店），麥當(dāng)勞1990年正式進(jìn)駐中國（深圳西華樓店）。

始終由百事集團(tuán)（后百勝餐飲集團(tuán)）和麥當(dāng)勞餐飲集團(tuán)直接控股及管理。

德克士1994年進(jìn)駐中國，96年即被頂新集團(tuán)收購，成為康師傅的兄弟品牌，經(jīng)營策略由美式集團(tuán)轉(zhuǎn)變?yōu)橹惺讲惋嫾瘓F(tuán)的快餐嘗試。

然后立即在96～98年開始了對麥當(dāng)勞和肯德基的挑戰(zhàn)——大多數(shù)70后、80后對德克士的第一印象都應(yīng)該是上世紀(jì)末時(shí)建立起來的。2年在全國13個一線城市瞬間開了54家門店，直接叫板麥、肯。但是對于相對弱勢的品牌，90年代末的美式快餐消費(fèi)水平又偏高，高運(yùn)營成本和低品牌認(rèn)可度，整個德克士的入主方式基本沒有被社會認(rèn)可。

同時(shí)由于頂新集團(tuán)的快餐經(jīng)營策略在那幾年內(nèi)多次無意義的更改，遂徹底淪為該次競爭的失敗者，退出了一線城市的絕大部分商圈。

（至此，失了先手的德克士加不會運(yùn)營西式快餐的頂新如何被徹底超越，可以算是基本確鑿了。）

之后德克士針對二三線城市被麥、肯策略性遺忘，但快餐品牌型的消費(fèi)需求已經(jīng)誕生的情況，專挑二、三線的旅游城市進(jìn)行拓展，并且在頂新重組管理層后，對進(jìn)貨鏈進(jìn)行了梳理，尤其是針對肯德基原味雞并非脆皮的特點(diǎn)，專門將脆皮炸雞的概念進(jìn)行了品牌綁定。且及時(shí)學(xué)習(xí)肯德基的本土化（米飯的出現(xiàn)比肯德基還早），和臺灣本土的7-11加盟制（95%店面屬加盟店），有效的占領(lǐng)了二三線城市。

05年在全國突破了500家，09年1000家，基本奠定了自己“中國第三西式快餐品牌”的地位。重回一線城市的戰(zhàn)略正在實(shí)施，具體結(jié)果有待時(shí)間驗(yàn)證。

但是同樣的問題也暴露在德克士的加盟體系里，例如同樣的優(yōu)惠券，同一個城市的加盟店拒絕消費(fèi)者使用，消費(fèi)者必須到非加盟店消費(fèi)才行。甚至其差異化營銷，導(dǎo)致價(jià)格都會有明顯差異。

由于單店投資額僅為100w到200w，德克士的加盟者更多的是看重消費(fèi)效益的投資群體，無論是內(nèi)部之間的價(jià)格戰(zhàn)還是因?yàn)閮r(jià)格戰(zhàn)導(dǎo)致的連鎖反應(yīng)——如服務(wù)和消費(fèi)量跟不上之類的，這些加盟體制導(dǎo)致的問題，德克士如果不能解決，仍舊不會超越麥、肯。

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