來源：第三只眼看零售 作者：陳星星

當(dāng)前，預(yù)制菜市場(chǎng)的快速發(fā)展讓超市看到了新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，開始重視這一品類的運(yùn)營(yíng)，并將其看作未來發(fā)展的方向。

所謂預(yù)制菜是指以農(nóng)、禽、畜、水產(chǎn)品為原料，配以各種輔料經(jīng)預(yù)加工而成的成品、半成品食材。這一品類由凈菜發(fā)展而來，目前主要分為即食、即熱、即烹、即配四類。此前，超市經(jīng)營(yíng)的相關(guān)品類包括凈菜、切配生鮮以及半成品禽肉等。但超市明確提出預(yù)制菜這一概念，并開始對(duì)這些商品進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃、管理則集中在疫情期間。

契機(jī)在于，疫情推動(dòng)了餐飲企業(yè)零售化，讓零售商能夠有機(jī)會(huì)在賣場(chǎng)售賣餐飲門店的菜品。而這一嘗試，也讓市場(chǎng)看到了預(yù)制菜在零售端的增長(zhǎng)潛力。另外，家庭結(jié)構(gòu)的小型化催生了消費(fèi)者對(duì)于加工商品的需求；低溫速凍技術(shù)提升、冷鏈配送體系的不斷完善能夠提升商品口感、并在一定程度上降低成本；資本推動(dòng)下，供應(yīng)商的不斷入局能夠豐富商品品類，最大限度滿足消費(fèi)者需求。

艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，2020年，我國(guó)預(yù)制菜的市場(chǎng)規(guī)模為2888億元，同比增長(zhǎng)18.1%，預(yù)計(jì)今年市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)到3459億元，未來年符合增長(zhǎng)率將超過20%。在渠道分布上，我國(guó)預(yù)制菜在B端和C端的比例為8:2，對(duì)照日本的6:4來看，零售端市場(chǎng)空間巨大。

正是基于此，超市企業(yè)開始調(diào)整預(yù)制菜的經(jīng)營(yíng)策略。舉例來說，天虹超市將原本處于賣場(chǎng)邊角的預(yù)制商品區(qū)域移至中心，并將相關(guān)品類由聯(lián)營(yíng)改為自營(yíng)；生鮮傳奇則同預(yù)制菜生產(chǎn)商味知香、餐飲企業(yè)同慶樓合作在門店售賣相關(guān)預(yù)制商品；三江超市、永輝超市等企業(yè)推出了預(yù)制菜自有品牌。

在外界看來，超市經(jīng)營(yíng)預(yù)制菜具備了“天時(shí)地利人和”的優(yōu)勢(shì)，但企業(yè)真實(shí)處境仍不樂觀。顧客消費(fèi)習(xí)慣培養(yǎng)、運(yùn)營(yíng)成本進(jìn)一步壓縮、供應(yīng)體系搭建這些短期內(nèi)難以解決的問題都在制約著超市預(yù)制菜品類的發(fā)展。

消費(fèi)者接受程度低

如何培養(yǎng)顧客習(xí)慣？

“我們一直在嘗試預(yù)制菜經(jīng)營(yíng)，但想把這個(gè)品類做好確實(shí)很難?！鄙r傳奇總經(jīng)理沈華烽告訴《第三只眼看零售》。

2015年生鮮傳奇開始涉足預(yù)制菜，但在這中間無論是自己打造的“告別刀”系列切配菜產(chǎn)品，還是餐飲企業(yè)同慶樓推出的“紅燜牛肉”“松茸菌老雞湯”等半成品食材，門店銷售始終平平。

生鮮傳奇并非個(gè)例，幾乎所有超市在經(jīng)營(yíng)預(yù)制菜的過程中都遇到了同樣的問題，即消費(fèi)者對(duì)預(yù)制菜接受度很低，不愿為其買單。

對(duì)消費(fèi)者而言，新鮮食材、現(xiàn)場(chǎng)烹飪終是加分項(xiàng)，但80%的預(yù)制菜需要冷凍、冷藏處理，食材也普遍需要預(yù)先處理，因而并不符合目前消費(fèi)者對(duì)商品的預(yù)期。事實(shí)上，除速凍水餃、湯圓以及火鍋配菜，零售端其他凍品都難被接受。

“切配菜消費(fèi)者都會(huì)因?yàn)閼岩墒沁吔橇隙蝗ベ?gòu)買，又怎么會(huì)去吃1年前做好的菜呢?！鼻嗪Ｒ患矣H超市總經(jīng)理賈建全說道。同時(shí)，沈華烽也提到，“商品放到冷柜里面就很難賣出”。

預(yù)制菜最大的賣點(diǎn)在于解決年輕人不會(huì)做飯、沒有時(shí)間做飯的問題。但目前線下超市的顧客多為40歲以上人群，他們普遍都會(huì)做飯，且其中有一大部分的顧客都已經(jīng)退休，因而也有時(shí)間去做飯。這也說明了預(yù)制菜與超市客群存在不匹配的問題，因而影響了銷售。

目前來看，上述問題在短期內(nèi)很難有所改善。但需要關(guān)注的是，相同商品的超市的線上渠道銷售明顯更好。

據(jù)了解，生鮮傳奇的預(yù)制菜在線上線下銷售比例為3:1。有預(yù)制菜供應(yīng)商也告訴《第三只眼看零售》，他們生產(chǎn)的即食商品，在單個(gè)線下商超每天銷量不會(huì)超過2000份，但在叮咚買菜等線上渠道銷量能夠達(dá)到6000份。半成品冷凍食品生產(chǎn)企業(yè)，合肥瑞邦食品總裁謝瑞東也表示，明年將開拓自己的線上渠道。

相較于線下，線上消費(fèi)者更加年輕，他們對(duì)于更加簡(jiǎn)便、快捷的做飯方式有需求且更易接受新事物。在運(yùn)營(yíng)上，線上渠道能夠通過圖文、視頻等方式多方位展示產(chǎn)品進(jìn)而帶動(dòng)消費(fèi)，但在線下則需要投入人力、商品去做試吃推廣。此外，類似天虹超市的線上預(yù)售模式，也能夠有效避免損耗。

現(xiàn)階段，預(yù)制菜線下市場(chǎng)培育還需要一定時(shí)間。因此，更為恰當(dāng)?shù)倪x擇是將預(yù)制菜經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)放在線上。在發(fā)力線上的同時(shí)通過試吃、促銷等方式，逐步培育市場(chǎng)。

“天虹超市現(xiàn)在在一家門店劃出了專門的區(qū)域陳列預(yù)制菜，并在午餐、晚餐期間，現(xiàn)場(chǎng)加工這些商品將其作為快餐銷售，讓消費(fèi)者有機(jī)會(huì)直接嘗試。現(xiàn)在這個(gè)地方每天中午都有人在排隊(duì)。這對(duì)于培養(yǎng)顧客預(yù)制菜消費(fèi)習(xí)慣的作用很大?！碧旌绯屑庸な称凡靠偙O(jiān)楊曉光說道。

損耗高、單量少

如何降低經(jīng)營(yíng)成本？

通常來說，預(yù)制菜的毛利可以達(dá)到35%-40%，但實(shí)際上在這一品類的經(jīng)營(yíng)上，超市仍面臨盈利壓力。這是由于預(yù)制菜運(yùn)營(yíng)成本高、損耗大而且消費(fèi)者可接受價(jià)格低。

具體來看，在成本上，預(yù)制菜涉及研發(fā)和加工過程。不少企業(yè)在發(fā)展這一品類的過程中，都會(huì)選擇自建加工中心或中央廚房，因而前期的設(shè)備、研發(fā)、人力投入巨大。據(jù)了解，生鮮傳奇在單一項(xiàng)目上的投入達(dá)到了3000萬。

在產(chǎn)品加工過程中，超市的預(yù)制菜原料成本會(huì)高于餐飲店。這是由于超市商品需要進(jìn)行陳列，因而對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量要求會(huì)更高。

盡管成本偏高，但在銷售上，預(yù)制菜仍然要做到和原料價(jià)格相差不大，同類型商品的價(jià)格要明顯低于餐廳?！耙话銇碚f，餐廳賣到48塊錢的菜品，超市買到30塊錢消費(fèi)者才愿意買，如果定價(jià)更高肯定沒人買?！鼻嗪Ｒ患矣H超市總經(jīng)理賈建全說道。但與此同時(shí)，超市需要在這個(gè)過程中為加工、包材、冷鏈物流費(fèi)用買單。

此外，由于出貨量少，預(yù)制菜經(jīng)營(yíng)的損耗問題也相當(dāng)嚴(yán)重。“我們給到零售商的毛利在35%，損耗控制在15%以內(nèi)基本就能盈利。但實(shí)際上這類商品損耗多超過20%，我們提供的5個(gè)單品中總會(huì)有兩個(gè)滯銷?！蹦澈ｕr食材供應(yīng)商告訴《第三只眼看零售》。

盡管，目前的冷凍技術(shù)能夠?qū)㈩A(yù)制菜的保質(zhì)期延長(zhǎng)至一年。但預(yù)制菜經(jīng)營(yíng)的困境在于，消費(fèi)者很難接受凍品。零售商需要在損耗和滯銷兩者中做選擇?！氨M管看起來這類商品毛利很高，但拋開損耗核算下來大部分都在虧損。供應(yīng)商提供的預(yù)制菜可能還會(huì)有10%-20%的利潤(rùn)，我們自己開發(fā)的商品基本不賺錢?！鄙蛉A烽說。

一般來說，隨著市場(chǎng)需求增加，冷鏈配送體系，加工技術(shù)的成熟，規(guī)?；a(chǎn)勢(shì)必能夠提高經(jīng)營(yíng)效率，壓縮商品成本。

但由于我國(guó)不同地區(qū)飲食習(xí)慣差異較大，預(yù)制菜經(jīng)營(yíng)限制多多數(shù)商品很難在其他區(qū)域銷售。這也意味著單品有效訂單量少，上游供應(yīng)商很難通過規(guī)模化的生產(chǎn)，推動(dòng)生產(chǎn)效率提升，生產(chǎn)成本下降，同樣無法擴(kuò)大目標(biāo)客群范圍。

“如果餐飲企業(yè)預(yù)制菜開發(fā)成本能夠下降一半，那他們的客群一定會(huì)顯著增加，但現(xiàn)在成本就是限制?！敝x瑞東說道。

面對(duì)損耗帶來的成本問題，天虹超市正在嘗試將未預(yù)制菜加工成熟食銷售，來規(guī)避損耗。但就實(shí)際情況來說，受制于門店空間、設(shè)備以及品類配置問題這一方案并不適用于所有企業(yè)和門店。而青海一家親、生鮮傳奇以及部分供應(yīng)商等也在開拓TO B的餐飲生意，以此提高預(yù)制菜銷量進(jìn)而攤平成本。

供應(yīng)鏈要求高

如何構(gòu)建匹配的零供關(guān)系？

當(dāng)前，超市在預(yù)制菜品類的經(jīng)營(yíng)上仍處在起步階段，銷售占比與SKU占比都較低。生鮮傳奇目前預(yù)制菜SKU 為60個(gè)，在門店占比為3%。楊曉光告訴《第三只眼看零售》，天虹超市在預(yù)制菜經(jīng)營(yíng)上仍處在豐富商品的過程中。

天虹超市的經(jīng)驗(yàn)是，預(yù)制菜的商品結(jié)構(gòu)中供應(yīng)商占比要超過50%，才能保證商品的及時(shí)更新汰換。通過占比低于40%的門店加工商品來保證差異化。因此，現(xiàn)階段如何找到優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商是決定超市這一品類能否持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵所在。

但在業(yè)內(nèi)人士看來，目前超市與零售商的合作模式很難支撐這一品類的發(fā)展。在預(yù)制菜這一品類經(jīng)營(yíng)上，超市需要更多優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商支持，不斷豐富商品品類，快速汰換產(chǎn)品，以滿足自身需求。

據(jù)了解，天虹超市的標(biāo)品汰換周期為半年，但預(yù)制菜則要求做到每月5%-6%的汰換，在商品高速汰換過程中篩選出滿足消費(fèi)者需求的產(chǎn)品，天虹超市因此取消了這一品類商品的新品費(fèi)。以此來保證能夠及時(shí)引進(jìn)商品，這一點(diǎn)在生命周期較短的網(wǎng)紅產(chǎn)品上至關(guān)重要。

但對(duì)于供應(yīng)商而言，傳統(tǒng)零售企業(yè)訂單量小，而冷鏈物流成本可能會(huì)達(dá)到20%，因而利潤(rùn)很難打平成本。這種情況下，多數(shù)超市企業(yè)沒有改變?cè)械牟少?gòu)模式，不能聯(lián)合供應(yīng)商做開發(fā)，共同承擔(dān)成本。反而還在收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、條碼費(fèi)等，加重了供應(yīng)商的成本壓力，迫使其放棄合作。

“我們開發(fā)的預(yù)制菜，只有單次配送量達(dá)到2000盒才能打平物流成本，但多數(shù)零售商在一個(gè)區(qū)域內(nèi)的訂單量只有300-500盒，所以在幾個(gè)渠道測(cè)試后，我們決定放棄商超渠道?！币晃还?yīng)商說道。

事實(shí)上，在他看來，直播電商、社區(qū)團(tuán)購(gòu)的單量更大、進(jìn)場(chǎng)更加方便因而優(yōu)勢(shì)遠(yuǎn)大于傳統(tǒng)渠道。而這也是超市企業(yè)在經(jīng)營(yíng)預(yù)制菜上不得不面對(duì)的問題，即優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商離場(chǎng)。

“簡(jiǎn)單來說，原有的游戲規(guī)則已經(jīng)不再適應(yīng)新品類商品的經(jīng)營(yíng)，如果不變革目前這種商業(yè)合作模式，超市預(yù)制菜是很難做起來的。但在走不通這條路后

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