2022年疫情反復(fù)之下，餐飲人的日子過(guò)得實(shí)在是太難了。

企查查數(shù)據(jù)顯示：2022年上半年，餐飲相關(guān)企業(yè)共注銷吊銷37.3萬(wàn)家。也就是說(shuō)，在反復(fù)的疫情封控和負(fù)增長(zhǎng)的數(shù)據(jù)之下，近37萬(wàn)家餐館消失在2022年上半年的冰冷黑夜里。

譚魚頭創(chuàng)始人譚長(zhǎng)安曾說(shuō)，“二十年前餐飲業(yè)很難，但當(dāng)我們穿越時(shí)間周期來(lái)到二十年以后，發(fā)現(xiàn)未來(lái)的餐飲可能更難。”

面對(duì)這樣的未來(lái)餐飲困境，餐飲品牌該如何應(yīng)對(duì)呢？

8月1-3日，CCFA新消費(fèi)論壇，船井咨詢郎祿媛分享的《提新發(fā)展模型，助力餐企求生變好》的主題演講，或許能夠給我們一些思路。

01

越是疫情之下

越要把握好時(shí)間的力量

“越是行業(yè)低迷時(shí)期，越是拉開差距擴(kuò)大份額的好時(shí)機(jī)！”而時(shí)間是品牌能夠塑造的最大差異壁壘。

中國(guó)的餐飲市場(chǎng)為什么會(huì)那么快就陷入餐飲紅海？就是因?yàn)榇蠹叶紱](méi)有耐心去打磨自己的品牌和產(chǎn)品，只想走捷徑快速盈利，一味追逐各種風(fēng)口。

特別是在疫情之下，市場(chǎng)加速變化，餐飲人心里更是浮躁。

薩莉亞在中國(guó)開了20家門店才開始盈利。星巴克創(chuàng)業(yè)17年才開了17家門店。門店數(shù)達(dá)到100家的時(shí)候，也還是虧損狀態(tài)。時(shí)間才能沉淀出品牌真正的競(jìng)爭(zhēng)力。

所以，餐飲老板們必須調(diào)整好心態(tài)，把握好時(shí)間的力量。

如何用時(shí)間打造對(duì)手追不上的優(yōu)勢(shì)呢？

首先，選定一個(gè)賽道。這個(gè)賽道或許是你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手看不起或小瞧的，或許需要時(shí)間和錢的成本堆積才能真正實(shí)現(xiàn)盈利的，或許需要大量投資或者耗費(fèi)巨大管理成本才能做成的。總之，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越不想做的賽道，越具有時(shí)間優(yōu)勢(shì)。

但一旦你堅(jiān)持了下去，將品牌慢慢的做了起來(lái)，前期所有的困難都將成為品牌未來(lái)的防護(hù)壁壘。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手想要進(jìn)入，要么技術(shù)難以成功，要么就是管理或者其他層面難以達(dá)到你的品牌高度。

當(dāng)然，在時(shí)間層面之外，餐飲連鎖品牌不管是直營(yíng)還是加盟？或者兩者融合？要真正做好連鎖，都必須做好以下3點(diǎn)：

1、門店模式要鋒利

首先，選址一定要有品牌自己的規(guī)則，不能想開到哪里就是哪里，也不必執(zhí)著北上廣深等一線市場(chǎng)。反而是潛力比北上廣深略低，但品牌很快能夠占據(jù)優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)，更具有想象力。

同時(shí)，為品牌設(shè)定合理規(guī)模，不要上來(lái)千店、萬(wàn)店，那不現(xiàn)實(shí)。同時(shí)，品牌門店內(nèi)操作流程，最好可以做到標(biāo)準(zhǔn)化，減量減少多余的動(dòng)作。

其次，店內(nèi)外裝修、布局、設(shè)備備品統(tǒng)一化，便于企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理。最后，確定要門店的收益架構(gòu)。

2、最好選擇加密型開店

選定一個(gè)優(yōu)勢(shì)商圈密集型開店，比‘全國(guó)攤大餅’開店更有優(yōu)勢(shì)。

首先，可以快速提高品牌的知名度，搶占這部分區(qū)域的市場(chǎng)份額。同時(shí)，還可以提高品牌廣告的投入產(chǎn)出，降低品牌人才招聘、培訓(xùn)的成本；

其次，還可以減少門店管理成本。以供應(yīng)鏈的形式，控制物流成本。

3、用好品牌規(guī)模優(yōu)勢(shì)

品牌將區(qū)域走順了以后，就可以開啟連鎖品牌的規(guī)模優(yōu)勢(shì)了。

首先，品牌門店規(guī)?？焖贁U(kuò)大，可獲取與單店相比更大的收益。同時(shí)，通過(guò)大批量采購(gòu)與供應(yīng)商以量換價(jià)，加強(qiáng)與供應(yīng)商的議價(jià)能力。提高采購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力，降低售價(jià)。

當(dāng)然，數(shù)字化時(shí)代，通過(guò)數(shù)字資產(chǎn)構(gòu)建技術(shù)體系，提高門店運(yùn)營(yíng)效率，拉開與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距，也很重要。

02

市場(chǎng)小商圈化下

適配的3種開店模式

以前，餐飲品牌們大部分都追逐于大商圈，商業(yè)中心的商圈，搶占商場(chǎng)旺鋪快速引流消費(fèi)者，然后用自身優(yōu)勢(shì)穩(wěn)固消費(fèi)群體從而實(shí)現(xiàn)盈利目標(biāo)，但現(xiàn)在情況已改變。

大樹底下好乘涼時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，大型商圈的空鋪率已經(jīng)越來(lái)越高，再加上高昂房租、食材、人員成本，相比而言，生活類中小商圈、社區(qū)經(jīng)濟(jì)商圈反而更具優(yōu)勢(shì)。

餐飲品牌如何應(yīng)對(duì)這種小商圈化市場(chǎng)變革呢？在這里，郎祿媛給出了未來(lái)餐飲品牌應(yīng)對(duì)新市場(chǎng)的三種開店新模式。

“盡管都是小商圈，但是因?yàn)閷?shí)際構(gòu)成不同，其開店模式也不盡一致。主要分為社區(qū)商業(yè)體聚集型小商圈、門店飽和型小商圈和社區(qū)生活區(qū)小商圈。”

針對(duì)社區(qū)商業(yè)體聚集型小商圈，需要將更專業(yè)、具有差異化的商品作為競(jìng)爭(zhēng)武器，明確目標(biāo)客層與來(lái)店動(dòng)機(jī)、目標(biāo)為獲取高翻臺(tái)。

“這是一個(gè)人流密集的肉搏戰(zhàn)市場(chǎng)，其關(guān)鍵要素是選址好、差異化、專門店化、平效高、翻臺(tái)高、省人化。”

針對(duì)門店飽和型小商圈，則可以在商圈內(nèi)大量開店、提高自企門店布局密度、防止競(jìng)業(yè)加入商圈，簡(jiǎn)而言之就是密集型轟炸性開店。

將目光從單店利潤(rùn)轉(zhuǎn)向商圈內(nèi)全店利潤(rùn)總額、目標(biāo)為搶占更多的市場(chǎng)份額。典型的案例，就是星巴克。核心就是將門店功能做好，將來(lái)店動(dòng)機(jī)做豐富。

針對(duì)社區(qū)生活區(qū)小商圈，則需要保持產(chǎn)品線豐富性，擴(kuò)大吸引主客群的范圍，增加利用動(dòng)機(jī)，從而提高來(lái)店頻率，目標(biāo)成為地區(qū)NO.1。

“而在這個(gè)商圈開店的關(guān)鍵要素是競(jìng)業(yè)少、日常剛需、品類多、投資低、盈虧平衡點(diǎn)低?！?/strong>

品牌的門店自身覆蓋的人口數(shù)量，決定了品牌能在商圈開多少門店。

711在日本開一家門店，只需要周邊6000人；然而，吉野家開一家門店，周圍必須有10萬(wàn)人。而開一家薩莉亞，則需要12萬(wàn)人。

客單價(jià)越高，品牌能開的門店數(shù)越低。

倘若正餐品牌想要適配小商圈，比如說(shuō)太二，原本的店型必須開在50萬(wàn)人口的大商圈。但在小商圈趨勢(shì)下，太二想要開到10萬(wàn)人商圈里面，就必須調(diào)整店型，將門店面積縮小，SKU減少，品類增多。

經(jīng)典案例：金戈戈豉油雞

金戈戈香港豉油雞成立于2018年9月，主打豉油雞特色單品。

曾經(jīng)門店大多位于中心辦公及商業(yè)復(fù)合大商圈，面積在100-200㎡左右，客單價(jià)80-100元，為全年齡段客群提供全場(chǎng)景的品質(zhì)飲食。

疫情之后，到店顧客變少了，而到家需求越發(fā)強(qiáng)烈，金戈戈察覺到了這個(gè)趨勢(shì)，開始調(diào)整店型，進(jìn)入以輻射社區(qū)為主的中小商圈。

金戈戈社區(qū)門店在30㎡左右，客單僅是商場(chǎng)店（70-80元）的一半，人均20-30元，核心產(chǎn)品也從原本的正餐變成了供應(yīng)核心產(chǎn)品+家庭餐桌新店預(yù)制菜+特供甄選優(yōu)質(zhì)農(nóng)副產(chǎn)品，滿足顧客“外帶”“居家自飲”等多種消費(fèi)需求。

據(jù)悉，目前金戈戈30平米店鋪業(yè)績(jī)可達(dá)30萬(wàn)，坪效1萬(wàn)/月，人效6萬(wàn)/月。

03

餐飲底層邏輯已變

品牌適應(yīng)新市場(chǎng)的9個(gè)建議

持續(xù)了近三年的疫情，正在不斷的改變?nèi)藗兊南M(fèi)習(xí)慣。

以前的大型商業(yè)聚餐、接待，多人聚餐、宴會(huì)、旅游用餐開始大幅減少，相反外賣自提、半成品或者預(yù)制菜、冷凍食品、居家做飯等場(chǎng)景猛烈增多了。

不過(guò)，餐飲的日常剛需用餐、單身人群以及少數(shù)人的聚會(huì)用餐以及重大紀(jì)念日等活動(dòng)的用餐，基本保持不變。

正因?yàn)槿绱耍包c(diǎn)區(qū)餐飲因?yàn)橹苓吘幼∪丝谏?，在疫情缺乏外部客流進(jìn)入的情況下，營(yíng)業(yè)呈現(xiàn)急劇下滑狀態(tài)。

而商業(yè)區(qū)則因?yàn)橐咔楦鞣N禁止聚集等政策的實(shí)施，人流量大幅度縮水。即便是堂食開放，也很少出現(xiàn)報(bào)復(fù)性消費(fèi)狀況。

辦公區(qū)因?yàn)樗鶎賲^(qū)域白領(lǐng)們的剛性用餐需求，只呈現(xiàn)微下滑狀態(tài)。

相反，而以居住為主的社區(qū)消費(fèi)需求，因?yàn)闈M足了的是消費(fèi)者的日常剛性需求，反而成為了當(dāng)下連鎖餐飲品牌們的機(jī)遇。

而從消費(fèi)層面來(lái)看，消費(fèi)者對(duì)低消費(fèi)需求、便利性消費(fèi)需求都沒(méi)有很大的改變，反而是深度探索型、品牌執(zhí)著性消費(fèi)出現(xiàn)了爆發(fā)性增長(zhǎng)。

因此，郎祿媛認(rèn)為，餐飲的品牌需求時(shí)代已經(jīng)到來(lái)了。面對(duì)這樣的變化，連鎖餐飲品牌該怎么做呢？郎祿媛提出了以下建議：

1、在門店布局上，拋棄曾經(jīng)全國(guó)性大范圍開店的“大開大合”門店戰(zhàn)略，深耕品牌大本營(yíng)，以密集型布局戰(zhàn)略在本地先打造領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，并以此為模型在臨近城市不斷復(fù)制。

2、在門店選址上，拋棄曾經(jīng)的大商圈/市中心/購(gòu)物中心選址，轉(zhuǎn)向中小型商圈、生活商圈以及社區(qū)經(jīng)濟(jì)里面。

3、在品牌與店型上，不要局限于單一品牌單一店型模式，而是在深耕大本營(yíng)的基礎(chǔ)上，打造多品牌新曲線，單品牌多店型，去更小的商圈開店。

4、在發(fā)展模式上，不管是直營(yíng)還是加盟模式，都要不斷強(qiáng)化總部專業(yè)職能。

5、在業(yè)態(tài)層面，從快餐、正餐為主的餐飲，向未來(lái)潛力的業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)化，比如說(shuō)品質(zhì)小吃、快簡(jiǎn)餐融合業(yè)態(tài)以及具備情緒價(jià)值的餐飲業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)化。

6、在營(yíng)業(yè)層面，從如今的偏重新顧客轉(zhuǎn)向留住老顧客，提高老顧客的留存和復(fù)購(gòu)率。

7、在銷售渠道上，轉(zhuǎn)變?cè)瓉?lái)以堂食為主的銷售觀念，轉(zhuǎn)向線上線下全域銷售，將堂食、外賣、零售等渠道都做起來(lái)。

8、在經(jīng)營(yíng)思路上，不要再大肆燒錢擴(kuò)張，營(yíng)銷，保留好手里的子彈，冷靜去開店。同時(shí)調(diào)整自己的“非三高”模型，提升門店的人效與坪效。

9、在品牌KPI上，不要只盯著品牌擴(kuò)張的門店數(shù)和營(yíng)業(yè)額層面，而應(yīng)該將更多的眼光放在品牌門店的利潤(rùn)率和投資回報(bào)率層面，門店擴(kuò)張?jiān)俣?，投資回報(bào)率低，品牌也很難經(jīng)營(yíng)下去。

在當(dāng)前大環(huán)境變革期，餐企無(wú)論如何發(fā)展都要認(rèn)清正確的趨勢(shì)，調(diào)整到正確的戰(zhàn)略方向和賽道上，再做足夠的投入。尋求變化，找到適合自己的路徑。

-END-

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