這些年，隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，西方的各種管理理論陸續(xù)引進(jìn)。有了很多好的實踐。 但是，我們也看到一些盲目的甚至是錯誤的管理方法。比如，阿米巴在中國就被很多咨詢機(jī)構(gòu)做成了單個業(yè)務(wù)單元的績效獎金制度。還比如“中國積分制”的全國巡演式課程，似乎搞好積分，員工有了排名就可以改進(jìn)工作的績效。還有一些創(chuàng)始人，認(rèn)為只要做了“合伙人”機(jī)制，大家的積極性調(diào)動起來了，就可以做好管理。

John Shook先生在《學(xué)習(xí)型管理》中寫道：一個放任主義，高高在上的領(lǐng)導(dǎo)，只會設(shè)定目標(biāo)，然后把事情分派給下屬，并說：“我不管你怎么做，只要你能達(dá)到目標(biāo)?！?/p>

而現(xiàn)實當(dāng)中，這樣的領(lǐng)導(dǎo)還不少。

我們今天就談?wù)?a href=https://www.food12331.com/news/meishixinwen/ target=_blank class=infotextkey>餐飲連鎖企業(yè)的管理層應(yīng)該怎么做到精益的日常管理。

我理解的精益日常管理包括哪些內(nèi)容呢？如下圖：

概括來說就是：

1、 日常管理首先要標(biāo)準(zhǔn)化，有一個基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)，才能加以管理

2、 將管理可視化，無論是5S，還是可視化的報表，看板管理等等?？梢暬箚栴}更容易被暴露，管理效率提高

3、 管理層定期檢查和輔導(dǎo)是日常管理的關(guān)鍵。無論是區(qū)現(xiàn)場，還是與人的定期溝通。 像John Shook先生說的那種只管目標(biāo)的管理者，是懶政。

4、 上述三點，都應(yīng)該圍繞顧客價值。尤其是要注意不同企業(yè)的顧客不同，顧客需求不同。所以，日常管理的機(jī)制也應(yīng)該有所不同，以最大化滿足顧客的需求，為顧客創(chuàng)造價值。

然后，在日常管理異常，我們說有三大類的異常需要管理

1、 物品，就是用5S

2、 人員，就是用標(biāo)準(zhǔn)化

3、 績效，就是用KPI

當(dāng)以上出現(xiàn)異常的時候，我們用PDCA的方法持續(xù)改善。從而達(dá)到企業(yè)的良好管理。

那么，連鎖餐飲管理什么？

我們分門店管理和公司職能部門管理兩個方面和大家介紹一下。

門店管理

在星巴克，有一種說法，星巴克門店管理的是三個范疇：業(yè)務(wù)，伙伴，顧客

具體來說：

業(yè)務(wù)：管理的是經(jīng)營的收入，成本，不同品類的銷售情況，利潤等等

伙伴：管理的是人員配置，離職率，人員發(fā)展等等

顧客：管理的是顧客滿意度，顧客構(gòu)成，會員體系等等

職能部門管理

而為了實現(xiàn)門店這些管理的結(jié)果，在各個連鎖企業(yè)的職能部門，必須做好自己的部門管理工作。這些工作，和工業(yè)企業(yè)的職能部門非常類似。當(dāng)然，也有一些是餐飲連鎖的特色。

比如：

開發(fā)拓展部：需要能合理規(guī)劃符合品牌戰(zhàn)略發(fā)展的門店選址，并由效率的與商業(yè)地產(chǎn)接觸，取得房租合理，落位合理的門店店址。

工程部：需要研究符合自己品牌的工程和施工標(biāo)準(zhǔn)。并且保質(zhì)保量的完成門店的裝修和交付。交付的門店要符合顧客和運營的實際需求。

供應(yīng)鏈：要配合研發(fā)和門店開拓的需求，找到符合產(chǎn)品質(zhì)量的原材料，并且有效地規(guī)劃配送到各地不同的門店。

以上這些部門的管理，在各大連鎖企業(yè)，都會由相關(guān)的管理指標(biāo)和制度。

舉例來說：

開發(fā)拓展部，聽起來只有一個指標(biāo)就是開店的門店數(shù)量。其實不然。為了讓公司整體的管理高效，在很多連鎖餐飲企業(yè)，開發(fā)拓展部還有其他一些指標(biāo)，

比如：

門店營業(yè)周數(shù)，這個指標(biāo)，可以避免開發(fā)拓展部一年當(dāng)中，前面開店少，到年底瘋狂開店的情況。按照精益思想的理論，這是公司管理層為了消除“不均衡”的一個重要管理手段。否則，在過去我工作的肯德基和星巴克，都發(fā)生過年底開很多門店，整個公司，無論是工程，物流，還是營運都累的半死。

還有一個指標(biāo)，是開店成功率。就是開出來的門店和實際預(yù)估的對比。不過，這個指標(biāo)，在企業(yè)不同的發(fā)展周期，要求不同?？系禄诳焖侔l(fā)展要2：1領(lǐng)先麥當(dāng)勞的時候，領(lǐng)導(dǎo)層就表示不要太高的成功率。不過，即使這樣，由于其強(qiáng)大的體系和流程，肯德基的開店成功率還是非常高的。

所以連鎖餐飲企業(yè)首先需要明確需要管理什么？然后各個職能部門需要圍繞自己的企業(yè)的顧客價值和管理的協(xié)同來設(shè)定合理的KPI，然后持續(xù)改善。

連鎖餐飲業(yè)怎么管理？精益日常管理的幾個要點在連鎖餐飲企業(yè)里是怎么體現(xiàn)的呢？

1、標(biāo)準(zhǔn)化

連鎖餐飲企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化，簡單的來說可以分為：產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和管理標(biāo)準(zhǔn)。而管理標(biāo)準(zhǔn)化又可以分為門店相關(guān)的管理標(biāo)準(zhǔn)和公司職能部門的管理標(biāo)準(zhǔn)。

比如，下面這個圖片里面的標(biāo)準(zhǔn)，是門店有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)化體系。

當(dāng)然，如果細(xì)分起來，在業(yè)務(wù)管理的各個職能部門都要有相對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。

比如，前面提到的：

開發(fā)拓展部選址的標(biāo)準(zhǔn)。即使是基于大數(shù)據(jù)的選址，還是需要一個內(nèi)部評估，決策的標(biāo)準(zhǔn)。在星巴克，每一家新門店的選址，都是在基于網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃的策劃。然后，基于一個內(nèi)部的決策機(jī)制：包括該選址是否符合公司的新城市，新店整體規(guī)劃；門店店址的綜合評估；銷售預(yù)估；投資回報率計算等等。尤其是基于商圈和類似門店的數(shù)據(jù)，做出門店的銷售預(yù)估，投資回報率計算，在星巴克都設(shè)定了非常明確的標(biāo)準(zhǔn)和決策條件。

工程部，門店平面布局，動線設(shè)計，道具，工程標(biāo)準(zhǔn)。這些標(biāo)準(zhǔn)，必須包括的是營運操作動線的標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)然也細(xì)致到燈光的亮度，對座位的匹配；防鼠的施工標(biāo)準(zhǔn)等等。

2、可視化

可視化在連鎖餐飲中被廣泛運用。

比如：

a) 燈光照明的色點管理，這個最基本的可視化管理方法。當(dāng)年在肯德基上班的時候，每一家新店，都要根據(jù)自己的門店燈光和照明情況，設(shè)定“開店，白天，傍晚，打烊“的燈光開啟計劃。當(dāng)然，值班經(jīng)理的定期巡視，始終有一個要點是走到戶外，看看自己們的招牌是否在應(yīng)該開啟照明的時候是亮著的。（不過，上個月，剛剛聽到老朋友反饋，肯德基的外部招牌燈光已經(jīng)是自動設(shè)定開啟了）

b) 人力部署圖，在星巴克，每家門店結(jié)合自己的業(yè)務(wù)情況，都有一個人力部署圖。規(guī)劃了在不同銷售情況下，需要幾個人，每個人的主要工作和次要工作。甚至在值班經(jīng)理的培訓(xùn)課程里面，還有一個模擬的門店平面圖，給學(xué)員來練習(xí)合理的人力部署

c) 肯德基報表可視化的案例：Pacesetter：這個報表很有意思?？系禄巡煌N售規(guī)模的門店，分成很多的小組（因為，很多業(yè)務(wù)指標(biāo)，在銷售規(guī)模差距比較大的門店是沒有可比性的，比如，人員效率，損耗占比等）。然后，把這些銷售比較接近的門店的各類業(yè)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)放到一張表格里面。做橫向?qū)Ρ?。這個表格會設(shè)定一個標(biāo)準(zhǔn)（比如平均值），如果你的門店某項數(shù)據(jù)是沒有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的，表格中就會被標(biāo)注為紅色。而區(qū)域經(jīng)理每次收到自己門店相關(guān)的Pacesetter報表，就會針對其中的紅色項與店長展開討論。

3、管理層的日常監(jiān)督和輔導(dǎo)

a) 值班管理（現(xiàn)場管理），一般來說，連鎖餐飲企業(yè)都會為門店值班管理制定一套標(biāo)準(zhǔn)。這是管理日常監(jiān)督和輔導(dǎo)的最基礎(chǔ)環(huán)節(jié)。比如，值班經(jīng)理每天早班應(yīng)該做的檢查和準(zhǔn)備工作。 值班中巡視的重點。等等。很多企業(yè)，都會印刷一本“執(zhí)勤手冊“。要求值班經(jīng)理每天按照手冊的要求，做好”人員，物料和設(shè)備“的管理工作。

b) 區(qū)經(jīng)理自查輔導(dǎo)，區(qū)經(jīng)理對門店的自查和輔導(dǎo)，是發(fā)展店經(jīng)理的重要方法。在肯德基，區(qū)經(jīng)理被要求每個季度至少對自己管轄的門店進(jìn)行全面的稽核檢查工作，這樣可以確保門店按照公司的標(biāo)準(zhǔn)和流程在運作。同時，也可以發(fā)現(xiàn)門店的機(jī)會點，對相關(guān)伙伴進(jìn)行輔導(dǎo)。而這些檢查，通常和門店的獎金收入沒有太大的關(guān)系。

c) 總部飛行檢查，曾經(jīng)是肯德基快速發(fā)展過程中的很重要的管理手段。

d) 第三方檢查，往往是食品安全相關(guān)的檢查。當(dāng)然，也有一些企業(yè)會聘請外部市調(diào)公司做“神秘顧客“評估。

e) 例會制度，層級例會。還記得以前在星巴克工作的時候，每個星期的例會是雷打不動的。從公司，到營運經(jīng)理，區(qū)經(jīng)理，門店。每周的例會是針對周報的數(shù)據(jù)，最新的行銷等開展。而每月的例會是在月度的損益分析出來以后的重要復(fù)盤。當(dāng)然，穿插其中的有“人才盤點會議“，”新店籌備會議“，”預(yù)算“等等。這些不同維度的復(fù)盤和溝通，確保著大型連鎖企業(yè)的日常管理有序開展。

以上是我個人理解的連鎖餐飲企業(yè)的日常管理。結(jié)合這幾年服務(wù)連鎖企業(yè)搭建管理體系的案例，以下幾點，可能是大家在日常管理中需要注意的：

1、 標(biāo)準(zhǔn)化，一定要符合自己企業(yè)的需求和顧客價值。比如，快餐真的不是需要學(xué)習(xí)海底撈的服務(wù)；比如，初創(chuàng)期的企業(yè)，真的不要急著去寫很多SOP。

2、 標(biāo)準(zhǔn)化的體系搭建，要模塊化。很多企業(yè)的“流程再造/體系搭建”項目組，似乎是為了顯得工作成果很大，事無巨細(xì)的寫很多的SOP，而其中很多可能是重復(fù)的，或者說廢話連篇。一個簡單的例子：我曾經(jīng)看到過一家企業(yè)的產(chǎn)品操作手冊，每一個產(chǎn)品的SOP，前面都詳細(xì)說明了洗手消毒，個人衛(wèi)生，儀容儀表，設(shè)備操作等標(biāo)準(zhǔn)。而這些通用的信息，本來是可以模塊化的出現(xiàn)一次，在產(chǎn)品SOP就只是帶過，只有專注于產(chǎn)品就好。同樣的邏輯，是很多類似的產(chǎn)品，真的沒有必要每個產(chǎn)品都寫一次完整的SOP。就像星巴克的拿鐵咖啡，香草拿鐵，榛果拿鐵等等，其實只要一個拿鐵咖啡的SOP就夠了，其他類似的產(chǎn)品，備注一下什么步驟加入什么糖漿。

3、 可視化是可以大大提高管理的效率。尤其是報表的可視化。千萬不要讓你的營運業(yè)務(wù)人員，去自己統(tǒng)計數(shù)據(jù)，找出問題。到達(dá)一定規(guī)模的企業(yè)，最好是有專門的數(shù)據(jù)和分析團(tuán)隊，把各個層級的運營管理團(tuán)隊需要的管理報表數(shù)據(jù)統(tǒng)計和可視化出來。

4、 管理者的定期檢查和輔導(dǎo)：千萬不要用指標(biāo)的考核代替現(xiàn)場觀察和定期檢查。如本文最初提到的《學(xué)習(xí)型管理》書中提到的錯誤領(lǐng)導(dǎo)。如果管理只是設(shè)定目標(biāo)，然后考核目標(biāo)，獎勵和懲罰，那么管理真是太容易了。

詹姆士·蘭卡斯特在他的《精益管理的日常實踐》一書中寫道：日常管理體系要求管理層每天投入精力并嚴(yán)守紀(jì)律。

而約翰·舒克先生在《學(xué)習(xí)型管理》一書中寫道：

而豐田的領(lǐng)導(dǎo)層想知道你是如何做到的，他們常說：“我想聽到你是怎么想的，告訴我你的計劃?！?只有這時，一個領(lǐng)導(dǎo)，才能輔導(dǎo)一個真正的問題解決者。

有效的日常管理，從工作標(biāo)準(zhǔn)開始，持續(xù)改善；有效的日常管理，領(lǐng)導(dǎo)者總是去現(xiàn)場，去發(fā)現(xiàn)問題，并協(xié)助下屬解決問題“

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