來源丨險(xiǎn)峰創(chuàng)

得消費(fèi)者得天下。

2020年，一批主打線上的新品牌迎來了爆發(fā)，由此點(diǎn)燃了新消費(fèi)創(chuàng)業(yè)者們的熱情。

當(dāng)時(shí)鐘來到了2021，古老的餐飲行業(yè)也迎來了一波快速發(fā)展的機(jī)遇期，一批線下連鎖餐飲業(yè)態(tài)紛紛爆出大額融資消息。

與線上消費(fèi)品不同，餐飲是一個(gè)很早就被商業(yè)化的行業(yè)，「實(shí)時(shí)交付」的產(chǎn)品特性，決定了這是個(gè)試錯(cuò)成本極高的行業(yè)。

從這個(gè)角度來看，線下連鎖餐飲與線上消費(fèi)品也遵循著完全不同的商業(yè)邏輯——很難快速迭代，出手就需要做到極致。

——那么，為何線下餐飲的風(fēng)潮會(huì)在此時(shí)爆發(fā)？

——與上一代互聯(lián)網(wǎng)餐飲品牌相比，這波的新消費(fèi)餐飲有哪些不同？

——什么才是最好的線下連鎖模型？

——如何理解外賣和堂食的關(guān)系？

——面對(duì)“喜新厭舊”的消費(fèi)者，餐飲連鎖將如何穿越周期？

——隨著資本入局，未來餐飲的終局又將往何處去？

本次「險(xiǎn)峰私董會(huì)」，我們請(qǐng)到了米粉品牌「霸蠻」創(chuàng)始人張?zhí)煲?、蘭州牛肉面品牌「馬記永」創(chuàng)始人洪磊、新炸雞品牌「唐門炸雞」創(chuàng)始人程方航、牛肉社區(qū)連鎖店品牌「牛大吉」創(chuàng)始人吳金海、連鎖小吃品牌「夸父炸串」創(chuàng)始人袁澤陸、中式滋補(bǔ)燉品品牌「潤(rùn)妃」創(chuàng)始人等一批“餐飲老炮”，大家一起聊聊線下、聊聊餐飲。

由于是閉門會(huì)，我們僅將現(xiàn)場(chǎng)討論的部分內(nèi)容放出，希望能對(duì)餐飲賽道中的創(chuàng)業(yè)者們有所幫助，也歡迎更多朋友加入我們的社群，一起探討消費(fèi)行業(yè)的最新風(fēng)向。

2021，餐飲連鎖業(yè)態(tài)為何會(huì)爆發(fā)？還曾是蔚來天使投資人的雷軍，介紹了小米聯(lián)合創(chuàng)始人黎萬強(qiáng)給蔚來創(chuàng)始人李斌，分享小米社區(qū)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。學(xué)成歸來的李斌，建立了蔚來的“飯圈”，甚至成了“蔚來粉”的愛豆。雷軍自己更是敢怒敢言，直接喊話友商“不服就干”。于是，“老一輩”的汽車人也有樣學(xué)樣的效仿起小米，學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)的Boss營(yíng)銷模式。畢竟，這是一套被驗(yàn)證過成功的理論，也讓蔚來直接摘取第一梯隊(duì)的皇冠。第一個(gè)原因還是疫情。

「連鎖化」「規(guī)?；埂笜?biāo)準(zhǔn)化」一直是餐飲行業(yè)發(fā)展的大方向。

過去5年，中國(guó)餐飲行業(yè)集中度（以收入計(jì)）一直在以每年1%的速度提升，按照發(fā)達(dá)國(guó)家平均45-50%的集中度標(biāo)準(zhǔn)測(cè)算，大概還需要20-30年的發(fā)展時(shí)間，而一場(chǎng)疫情，卻讓這個(gè)進(jìn)程大大的提速了。

圖：2019全球主要國(guó)家餐飲集中度對(duì)比（以收入計(jì)算）；數(shù)據(jù)來源：Euromonitor，普華永道

不同于電商，線下優(yōu)質(zhì)商鋪是一種稀缺資源。在過去，一家好位置的鋪面，背后可能有3000家商戶在排隊(duì)等著入駐。

而疫情過后，大量單體小型餐飲企業(yè)退出了市場(chǎng)，不少低租金的黃金鋪面被空了出來，這就給餐飲連鎖品牌的逆勢(shì)擴(kuò)張?zhí)峁┝藱C(jī)遇期。

從數(shù)據(jù)來看，2020年中國(guó)餐飲企業(yè)總數(shù)，相較2019年下降了63萬家，但是連鎖企業(yè)數(shù)量反而增加了3萬家，此消彼長(zhǎng)之間，行業(yè)集中度已經(jīng)顯著提升。

圖：疫情后，餐飲企業(yè)總數(shù)下降，連鎖品牌數(shù)上升（單位：萬家）；數(shù)據(jù)來源：Euromonitor，普華永道

第二個(gè)原因，是線下流量洼地的價(jià)值開始顯露。

其實(shí)無論線上線下，本質(zhì)上都是個(gè)計(jì)算流量成本的生意。

舉個(gè)例子，疫情之后深圳一家位置還不錯(cuò)的鋪面，20平米月租金兩萬塊就可以拿下，如果做成一家連鎖炸雞或者炸串店，平均每天能有兩三萬客流從門前經(jīng)過，攤到一個(gè)人頭上只有約3分錢。

在三四線城市這個(gè)成本會(huì)更低，而且總成本可控，商家也不需要為復(fù)購持續(xù)燒錢做拉新，整個(gè)模型的性價(jià)比就會(huì)變得很高。

第三個(gè)原因，是消費(fèi)場(chǎng)景的迭代。

線下創(chuàng)新的本質(zhì)是場(chǎng)景的創(chuàng)新，消費(fèi)者的習(xí)慣沒有發(fā)生根本性的改變，而是場(chǎng)景發(fā)生改變了。

比如現(xiàn)在北京上海都出現(xiàn)了許多社區(qū)小酒館。過去中年人下班，是在車?yán)镒粫?huì)兒再上樓，而現(xiàn)在年輕人則會(huì)去這些酒館小酌。

他們也并不是為了社交，而是點(diǎn)上一杯酒，獨(dú)自刷抖音打王者榮耀，只為了放松一天的心情。

再比如大家已經(jīng)習(xí)慣了在購物中心里消費(fèi)，但在此前，沒有人想到可以把蘭州牛肉面開到shopping mall里。

類似這些新的消費(fèi)場(chǎng)景，給新品牌們帶來了單點(diǎn)突破的機(jī)會(huì)。

因此在今年，我們看到線上消費(fèi)品的一些成功打法，正在線下場(chǎng)景被復(fù)用。

比如無論是線上線下的新消費(fèi)品牌，都是用「單品+爆品」策略，占住高線市場(chǎng)，構(gòu)建起用戶心智的護(hù)城河，再用品牌的高勢(shì)能向低線市場(chǎng)擴(kuò)展。

不同的是，線上拼的是搶占天貓品類第一，而線下則是搶占大城市人流密集的核心商圈。

第四個(gè)原因，是B端基礎(chǔ)設(shè)施的完善。

作為一個(gè)傳統(tǒng)的萬億級(jí)消費(fèi)大市場(chǎng)，餐飲行業(yè)看似門檻很低，其實(shí)對(duì)于創(chuàng)始人的能力要求非常高。在過去，幾乎人人都會(huì)做飯，但要說服消費(fèi)者「掏錢來吃你做的飯」，其實(shí)是很難的。

一家餐飲店老板不僅要食材，還要懂選址、懂裝修、懂管理、懂品牌、懂供應(yīng)鏈、懂現(xiàn)金流，能同時(shí)具備這些能力的人太少了。

因此大部分創(chuàng)始人雖然有很強(qiáng)的技術(shù)把控，但是缺乏財(cái)務(wù)模型建造和品牌運(yùn)營(yíng)思維，也決定了過去餐飲生意往往做不到太大。

不過過去的幾年，隨著餐飲SaaS化和供應(yīng)鏈標(biāo)準(zhǔn)化，越來越多的業(yè)務(wù)模塊開始能夠被外包出去。

比如收銀點(diǎn)單，以前都是餐飲企業(yè)自己做，現(xiàn)在很多三方公司都可以提供一站式的閉環(huán)解決方案。

（某連鎖餐飲信息服務(wù)商業(yè)務(wù)介紹）

再比如料理包和預(yù)包裝的快速發(fā)展，門店加工越來越標(biāo)準(zhǔn)化，餐品交付受原材料和廚師手藝的影響越來越小，餐飲的業(yè)態(tài)也開始越來越接近零售業(yè)。

因此在今天，餐飲創(chuàng)業(yè)的門檻其實(shí)是在降低的，只有To B的企業(yè)把基礎(chǔ)設(shè)施搭好了，To C的品牌才有做大的可能。

未來，新品牌大規(guī)模開店會(huì)更容易，這會(huì)是一個(gè)大的趨勢(shì)。

連鎖餐飲如何穿越周期？創(chuàng)始人A觀點(diǎn)：

中國(guó)第一代互聯(lián)網(wǎng)餐飲，大多是網(wǎng)紅流量打法。

那時(shí)是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的紅利期，大批新品牌利用微博微信的營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)，用網(wǎng)紅店的模式迅速打出了品牌影響力，比較典型的例子就是黃太吉。

但是做餐飲最大的挑戰(zhàn)是周期。如果我們今天去淮海路上看，可以發(fā)現(xiàn)8年前的那波網(wǎng)紅餐廳基本上都不見了，因?yàn)樗麄兲硬贿^周期。

口味是有周期的，餐飲也是有周期的，這也是為什么創(chuàng)業(yè)者選擇網(wǎng)紅店模式要非常謹(jǐn)慎。

一旦顧客在我們身上貼上網(wǎng)紅的標(biāo)簽，就等于是在告訴他：如果你不喜歡我，你就out了。

但這背后其實(shí)還有一層隱含的暗示，就是幾年之后如果你還喜歡我，你也out了。

早年前的一些消費(fèi)者搶著打卡的網(wǎng)紅店，現(xiàn)在已經(jīng)沒有人再會(huì)發(fā)朋友圈了，你發(fā)的話，別人就會(huì)覺得很奇怪。

網(wǎng)紅店在品牌的紅利期，拿店租金都很低，但3年租期一轉(zhuǎn)眼就到，這時(shí)商場(chǎng)發(fā)現(xiàn)你“過氣”了，無法起到引流的效果，就會(huì)大幅提高租金，單店模型一下就坍塌了。

因此大部分網(wǎng)紅店的命只有3年，很多人在爬過第一座山以后，很容易high起來，但后面的拐點(diǎn)很快會(huì)到來，我們都是過來人，看得很平淡。

所以創(chuàng)始人要克制住自己的欲望和虛榮心，要和顧客做夫妻，而不是短期的朋友。

夫妻就是日日夜夜、平平淡淡，但是在需要我的時(shí)候，我出現(xiàn)在你身邊，這種品牌關(guān)系是需要慢慢建立的。

創(chuàng)始人B觀點(diǎn)：

為什么有的品牌開到100家店開不動(dòng)了，有的開到500家開不動(dòng)了，其實(shí)大部分問題都出在品類上面。

中國(guó)目前開到「萬店」的品牌有三家：絕味、正新和華萊士——他們之間有很多共性。

第一，品類不能有地域差異，不能這個(gè)地方這樣吃，那個(gè)地方那樣吃。

比如包子在中國(guó)有70多種吃法，很多大單品，南方喜歡但北方人吃不慣，就決定了包子這個(gè)品類的上限就是3000家店左右。

餛飩、煎餅這些比較小眾的品類就很難做得很大，因?yàn)橛脩粜闹呛茈y改變。

第二，產(chǎn)品要有成癮性。

一定要選重口味，吃完了還想吃，消費(fèi)者愿意持續(xù)復(fù)購的品類。

比如說「辣」，這點(diǎn)大家都已經(jīng)有了共識(shí)。

再比如「炸」，你會(huì)發(fā)現(xiàn)全世界范圍內(nèi)，肉類的吃法大同小異，無外乎「烤、炸、煎」（中國(guó)會(huì)多一個(gè)「鹵」）。

其中標(biāo)準(zhǔn)化程度最高的就是「炸」，大眾接受程度也最高，用戶完全不需要教育。

因此無論是國(guó)內(nèi)還是國(guó)外，「炸」的賽道里都能誕生許多大體量的連鎖品牌。

第三，是極致性價(jià)比。

網(wǎng)紅店模式確實(shí)起勢(shì)很快，但別人看到你賺錢，后面就會(huì)有一堆人追著抄你，快速吃掉你的溢價(jià)。

因此能做萬店的品牌，一定是「極致性價(jià)比」。

比如說華萊士一個(gè)漢堡6塊錢，蜜雪冰城一杯飲料4塊錢，無論未來發(fā)生了什么樣的經(jīng)濟(jì)變化，他們都可以過得很好。

把基本款賣得很便宜，是品牌能夠穿越周期的重要原因。

第四，是門店要操作極簡(jiǎn)，標(biāo)準(zhǔn)化，不需要復(fù)雜培訓(xùn)就可以快速復(fù)制。

就像自行車一樣，人過了12歲就能騎，而不用再去考駕照。

所以說做萬店很難，就是因?yàn)樯厦鎺c(diǎn)必須同時(shí)滿足。

比如說某餃子品牌，它成功切到了一個(gè)大單品，但是單價(jià)貴，又是東北水餃的代表，所以在長(zhǎng)江以南一直發(fā)展的不太好，門店的上限就是500家。

再比如說麻辣燙，麻辣燙在C端是很好的品類，但在B端，品牌方能控制的供應(yīng)鏈太少。

很多人選擇加盟麻辣燙，一年后牌子一摘就單干了。因?yàn)槭卟撕腿舛嫉曛髯约憾寄苜I到，這時(shí)品牌方就變成了底料供應(yīng)商，這樣門店雖然也能開到5000家，但并不是好的品類。

什么是最好的線下連鎖模式？

創(chuàng)始人C觀點(diǎn)：

我見過最好的模式是全家。

全家的單店開店成本大概在50萬，開店的前三個(gè)月由全家的團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)，然后再選一個(gè)店長(zhǎng)出來做管理。

這是一件非常藝術(shù)的事情，如果隨便找個(gè)人來管，一定管不好。所以，全家會(huì)拿出50%的單店份額分給店長(zhǎng)，讓店長(zhǎng)個(gè)人入股，也就是25萬。

如果店長(zhǎng)拿不出來這么多錢也沒關(guān)系，其中有15萬是公司借給他的，在余下的10萬里，一半會(huì)從業(yè)績(jī)分紅里扣，一半要店長(zhǎng)自己出。

這是一個(gè)很好的激勵(lì)方式，如果你是一個(gè)店長(zhǎng)，你就會(huì)覺得這家店是自己的，我得玩命的去干。這種方式可以很好的解決門店復(fù)制化的問題。

創(chuàng)始人D觀點(diǎn)：

我剛看了百盛餐飲的財(cái)報(bào)，他們第一季度的門店利潤(rùn)達(dá)到2.4億美金，銷售額為32億美金。乍眼一看好像挺不錯(cuò)的，門店利潤(rùn)率能做到8個(gè)點(diǎn)。但問題在于，總部管理費(fèi)究竟占到銷售額的幾個(gè)點(diǎn)？

如果是7個(gè)點(diǎn)的話，凈利潤(rùn)就只有一個(gè)點(diǎn)，那實(shí)際上就是沒賺多少了。

所以在管理上，總部的管理層一定不可以做的太重，這是做餐飲人都需要注意的點(diǎn)。否則當(dāng)規(guī)模上到一定的時(shí)候，店面利潤(rùn)率就很難被保證。

創(chuàng)始人E觀點(diǎn)：

我們是加盟為主，在我的視角下，最好的模式是絕味。

嚴(yán)格來說，絕味應(yīng)該叫做「大經(jīng)銷商」模式。

它的下面有一萬多家店，但是由3000個(gè)「經(jīng)銷商」支撐的，1家經(jīng)銷商平均能開出3到4家門店；最多的時(shí)候，單個(gè)經(jīng)銷商旗下的門店數(shù)可以超過50家。

這樣做的好處在于：

第一，對(duì)加盟店管控變得簡(jiǎn)單，品牌只需要管好這3000個(gè)經(jīng)銷商就可以了。

第三，因?yàn)榍捌诤瓦@些老經(jīng)銷商已經(jīng)磨合的很好，后續(xù)擴(kuò)張的成本就變得很低。

第三，變相引入了賽馬機(jī)制，對(duì)經(jīng)銷商來說等于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，比如一家店一年能干出20多萬利潤(rùn)，那么開3-4家這樣的店，就可以實(shí)現(xiàn)年入百萬。加盟商有奔頭，穩(wěn)定性就會(huì)很高。

絕味以外，另一個(gè)值得學(xué)習(xí)的是華萊士。

華萊士是「合伙直營(yíng)」的思路：它不做對(duì)外招商，加盟只開放給自己內(nèi)部體系的內(nèi)員工，等員工成長(zhǎng)以后出去自己創(chuàng)業(yè)開一家店，這種模式是「管理上的直營(yíng)，實(shí)質(zhì)上的加盟」。

其實(shí)vivo，oppo也是相同邏輯，廠商一體；大家都是命運(yùn)共同體，利益方向一致。

中國(guó)傳統(tǒng)的加盟連鎖模式，品牌方往往是個(gè)商貿(mào)公司：用集采從工廠拿貨，然后原地加價(jià)30-40%賣給加盟商。

但這么做會(huì)侵占加盟商的利潤(rùn)空間，還會(huì)導(dǎo)致品牌供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力變?nèi)酰斐杉用松谈Z貨的問題。

所以華萊士的打法是供貨「零加價(jià)」，直接讓利給門店。

這樣加盟商越賺錢，就會(huì)開出越多的門店；門店越多，品牌的體量就會(huì)越大，上游的溢價(jià)能力就越強(qiáng)。

最終品牌甚至可以去布局上游供應(yīng)鏈，自持工廠，采購成本就會(huì)進(jìn)一步降低。正循環(huán)一旦建立，品牌就會(huì)越跑越快，護(hù)城河也會(huì)越來越高。

外賣業(yè)務(wù)占比多少是合理的？

創(chuàng)始人F觀點(diǎn)：

很多人會(huì)覺得外賣營(yíng)業(yè)額占比過高，會(huì)被平臺(tái)綁架，但其實(shí)這件事不是商家能夠控制的，而是消費(fèi)者決定的。

今天中國(guó)餐飲5萬億的市場(chǎng)規(guī)模，外賣大概占8000億，平均下來，一家門店20~30%的外賣占比是合理的，說明你適應(yīng)了消費(fèi)者的需求變化。

但這件事的選擇權(quán)在顧客，不在商家，因?yàn)楣┙o永遠(yuǎn)是充分的，你不供給別人也會(huì)供，品牌要做的就是盡量去適應(yīng)游戲規(guī)則。

創(chuàng)始人G觀點(diǎn)：

外賣和堂食多少比例是合理的，本質(zhì)可能還要看消費(fèi)場(chǎng)景的變化。

比如做過去人喝奶茶是在購物中心，三五好友逛街，然后停下來喝杯奶茶休息一下。

但現(xiàn)在奶茶的主要消費(fèi)場(chǎng)景是在辦公室里，只要開個(gè)會(huì)，或者同事在辦公室里喊一句，就能點(diǎn)上十幾杯。

而且在門店你只會(huì)喝一杯，但在辦公室的場(chǎng)景，一天喝三四杯也有可能。

這兩者的比例大概是1:20，也就是現(xiàn)在顧客在外賣平臺(tái)上買的奶茶，是在購物中心里的20倍，這就是消費(fèi)場(chǎng)景的變遷。

既然顧客都在外面了，那么品牌方也要做出相應(yīng)的調(diào)整，比如關(guān)掉一些核心商圈的大店，再通過外賣覆蓋更多的區(qū)域，這時(shí)外賣可能會(huì)占到一個(gè)很夸張的比例，但這就是消費(fèi)場(chǎng)景所決定的，沒有必要過于糾結(jié)。

如果實(shí)在擔(dān)心與平臺(tái)方過度綁定，我的建議是也可以關(guān)注一下小程序，其實(shí)這也是被瑞幸走通的一條路。

如果顧客就在我們店的樓上，那就沒必要讓平臺(tái)抽十幾個(gè)點(diǎn)，可以顧客用小程序點(diǎn)單，買了以后下去拿就行了。如果未來小程序能跟美團(tuán)和餓了么形成三強(qiáng)鼎立的局面，對(duì)于餐飲品牌來會(huì)是一件好事。

總之也不必過度擔(dān)心——做消費(fèi)，產(chǎn)品力始終是第一位的，完全可以通過品牌抬升和店址質(zhì)量，把利潤(rùn)結(jié)構(gòu)做得更好。

餐飲連鎖的終局在哪里？

創(chuàng)始人H觀點(diǎn)：

這個(gè)行業(yè)最終還會(huì)是巨頭化，因?yàn)檫@樣效率才是最高的。

餐飲連鎖是一個(gè)不可逆的趨勢(shì)，先跑出來的大品牌一定會(huì)做矩陣。

很多大品類開到萬家店是完全有可能的，但是到了后面速度一定會(huì)慢下來，因?yàn)橐粋€(gè)價(jià)格帶和品類的受眾人群再大，也一定會(huì)有天花板。

為什么寶潔會(huì)采取多品牌策略？因?yàn)閷殱嵭枰貌煌放苼矶ㄎ徊煌瑑r(jià)位和不同人群，才有可能占住超市里的每一個(gè)貨架。

所以現(xiàn)在線下連鎖最應(yīng)該干的，是用最快的速度打透一個(gè)品類，再借助資本力量做矩陣孵化，把所有好的品類和商業(yè)模式挖出來，用更多的錢、更多的渠道、更強(qiáng)的組織力去擴(kuò)張。

創(chuàng)始人J觀點(diǎn)：

快餐連鎖一定是標(biāo)準(zhǔn)化和巨頭化，但消費(fèi)者也一定會(huì)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)生厭惡，在歐美這種趨勢(shì)已經(jīng)很明顯了。

比如很多人周末其實(shí)是不去連鎖店的，而是去一些好玩有趣的地方。像歐洲的小廣場(chǎng)，有很多商家在路邊，上面有個(gè)穹頂遮風(fēng)擋雨，能聽到商家的叫賣聲，滿滿的人文氣息。

所以，我們?cè)谧鰳?biāo)準(zhǔn)化的同時(shí)，也可以慢慢嘗試「反標(biāo)準(zhǔn)化」。

比如星巴克工廠店，就成功的把咖啡店做成了一個(gè)地標(biāo)和景點(diǎn)，通過「反標(biāo)準(zhǔn)化」把品牌勢(shì)能釋放出來，這是新一代年輕人喜歡的東西。

在國(guó)外有一個(gè)很好的例子，叫做Code black coffee。這是個(gè)澳大利亞的咖啡品牌，他們本來是做B端的，有自己的烘焙工廠，如果商家用了他們的豆子，他們就會(huì)發(fā)給商家一個(gè)認(rèn)證標(biāo)志，代表這家店的咖啡豆有一定的品質(zhì)。

之后，他們孵化了幾十個(gè)品牌，每個(gè)品牌的主打人群和調(diào)性都不一樣，但是都用同一條供應(yīng)鏈。

我覺得這也是走出周期性的方法之一，因?yàn)榈搅撕竺?，單一品牌的維護(hù)成本會(huì)變得非常高，如果一直做標(biāo)準(zhǔn)化，品牌就會(huì)越來越乏力，這時(shí)選擇品牌矩陣和反標(biāo)準(zhǔn)化會(huì)是不錯(cuò)的選擇。

我覺得未來中國(guó)也一定是這樣：一家公司會(huì)擁有很多個(gè)完全不同的品牌矩陣，來定位不同價(jià)位和不同地區(qū)的人群，但所有品牌都是共用一條供應(yīng)鏈，玩出不同的花樣；同時(shí)在不同省份、不同商圈和不同元素一起做聯(lián)名主題店，打差異化。

閱讀完莫急走

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