餐飲4萬字報告：風(fēng)浪越大，魚越貴！

時間：2023-05-15 10:27:03來源：admin01欄目：餐飲美食新聞閱讀：

二、新時代·新連鎖

三年門店倒閉率達(dá)到近5成，凈負(fù)增長220萬家，不僅僅是因為疫情，還有宏觀經(jīng)濟(jì)和競爭環(huán)境的變化。

改革開放以來，伴隨著中國經(jīng)濟(jì)的增長、人口的紅利，餐飲業(yè)經(jīng)歷了幾十年的高速發(fā)展，2022年以前是增量時代，多數(shù)人能賺到錢。

疫情三年，中國高速增長放緩，人口紅利消失，競爭依然持續(xù)增加，中國餐飲開始進(jìn)入存量時代。

存量爭奪時代，新餐飲連鎖到底將如何進(jìn)化？如何定義新時代，新連鎖？

接下來我想和大家來分享一下，我對新連鎖的三個進(jìn)化觀察與思考。

1.新時代·新連鎖：更優(yōu)的直營、加盟與合伙

① 連鎖模式的分類與問題

讓我們客觀地來理解一下我們的連鎖擴(kuò)張模式存在的一些問題：

a.直營連鎖的問題：

很多直營品牌開創(chuàng)了品類，由于過于保護(hù)自己的羽毛，擴(kuò)張速度很慢，只在小區(qū)域拓展，結(jié)果被效仿者提前占領(lǐng)了市場，錯過了最佳的發(fā)展時機(jī)，后來者進(jìn)化成為品類代表；

純直營的天花板相對受限：中國4個萬店品牌中，我們統(tǒng)計了中國大陸門店數(shù)在1000家以上的85個餐飲品牌，發(fā)現(xiàn)只有星巴克、海底撈、奈雪的茶這3個品牌還堅持直營，其余70多個千店品牌全部都開放了加盟合作或合伙聯(lián)營模式。

b.加盟連鎖的問題：

過去很多快速加盟的品牌，主要掙加盟費(fèi)而非供應(yīng)鏈利潤，而加盟費(fèi)屬于并不持久、且不共贏的收入，只靠賺加盟費(fèi)就是割加盟商的韭菜。

沒有優(yōu)秀的單店模型吸納加盟商，而是通過營銷手段打爆幾個店，然后廣鋪招商（如百度搜索、抖音投放、招很多業(yè)務(wù)人員）賣招牌和地圖（代理權(quán)）賺加盟費(fèi)，管生不管養(yǎng)，管招不管扶。雖然能快速做出規(guī)模，一年開出數(shù)百店，但在2-3年后就會整體品牌開始走下坡路，后續(xù)乏力，甚至訴訟不斷。

c.合伙制的問題：

合伙制發(fā)展一直穩(wěn)健，但發(fā)展到一定規(guī)模后暴露出公司治理的挑戰(zhàn)，面臨財稅合規(guī)及關(guān)聯(lián)交易處理問題，最終很難實(shí)現(xiàn)資本化退出。

同時門店過度重視合伙制激勵，忽略管理機(jī)制和文化機(jī)制的建設(shè)，會造成員工短視，員工更迭難，新鮮血液無法進(jìn)入、組織容易老化，為了門店效益而可能損害消費(fèi)者利益。

創(chuàng)業(yè)就是持續(xù)進(jìn)化。

2.加盟模式的進(jìn)化：從快招到品招

① 正餐不適合做加盟。

如地方菜正餐、休閑正餐、燒烤、火鍋等有堂食的餐飲不適合加盟，加盟商很難持續(xù)經(jīng)營管理，更適合直營及合伙模式。非堂食的輕快餐，快餐、小吃、飲品、烘焙、零食連鎖等更具備加盟屬性。

② 打磨多店模型，再考慮擴(kuò)張。

在開放加盟前期，首先必須通過直營模式打磨產(chǎn)品和驗證門店模型，只有當(dāng)多店盈利水平都達(dá)到滿意水平后再開放加盟，做區(qū)域門店加密，只有異地管理服務(wù)能力和供應(yīng)鏈能力建立后再逐步開放多區(qū)域加盟。

③ 供應(yīng)鏈要盡可能的做到全配，避免食安風(fēng)險，賺取更可持續(xù)的、與加盟商共贏的供應(yīng)鏈利潤。

④ 開店速度重要，留存率更重要。要制定嚴(yán)謹(jǐn)?shù)摹昂Y選-培訓(xùn)-督導(dǎo)-幫扶”制度，保持加盟門店存活率。

怎么做“篩選-培訓(xùn)-督導(dǎo)-幫扶”？

第一，對加盟商嚴(yán)格篩選，選擇全職經(jīng)營的加盟商，全職經(jīng)營往往比有經(jīng)驗更重要。全職經(jīng)營的加盟商比請員工會更用心、更努力，生意自然更好。

且一個家庭全職經(jīng)營，原本的薪酬成本變成了投資收入，門店盈利能力立馬提高。

第二，鼓勵優(yōu)秀的老加盟商開新店。優(yōu)秀老加盟商有成功的經(jīng)驗，開新店可以降低加盟商開發(fā)成本、培訓(xùn)成本及管理成本，優(yōu)秀的加盟商能夠開好1家店，往往更容易開好2家，開好了2家，也就更有能力開好3家、4家，總部應(yīng)為優(yōu)秀的加盟商提供開多店的激勵政策和如何管理多店的培訓(xùn)。

第三，嚴(yán)格把控選址。開好店第一訣竅永遠(yuǎn)是選址，選址錯了神仙也難救。公司要花足夠多的時間和人才投入幫助加盟商評估好位置，不能為了速度去隨便開店。

第四，通過模塊化課程和師徒制等形式分級培訓(xùn)新老加盟商。

好的連鎖加盟品牌會建立內(nèi)部的商學(xué)院，重慶的麻爪爪創(chuàng)始人更是一開始就引入德魯克管理的學(xué)習(xí)，每周進(jìn)行線上讀書會，帶領(lǐng)所有的加盟商學(xué)習(xí)并踐行，有的加盟商整本書學(xué)習(xí)達(dá)到了6次，這種堅持取得了非常好的成效。

第五，完善加盟商管控制度，區(qū)域管理人員進(jìn)行定期巡檢及門店幫扶，組織加盟店之間的PK，組織榜樣店分享學(xué)習(xí)等；

第六，成立特別小組，對新開業(yè)門店和落后門店開展專項幫扶計劃。

在“魚你在一起”，有“開店老師”和“駐店老師”的角色，就是專門在開業(yè)期間專門由總部派駐到門店的資深一線同事，真正做到“傳幫帶”，直到門店運(yùn)營相對成熟后才撤場；在后續(xù)遇到問題時（如門店員工大面積撤換，新員工不熟悉），還可以向總部申請“駐店老師”階段性的幫扶。我覺得這是一個了不起的開創(chuàng)，會給加盟商帶來極大的踏實(shí)感。

第七，加盟商管理委員會的意義。毛嗲嗲說過：發(fā)動群眾服務(wù)群眾。

絕味的加盟商委員會做的很好。成立加盟商委員會能夠發(fā)揮優(yōu)秀加盟商的示范效應(yīng)，讓優(yōu)秀加盟商分享優(yōu)秀經(jīng)驗，幫助成長中的加盟商。很多不方便由總部解決的問題，加盟商之間反而輕易就解決了。

優(yōu)秀加盟商一起參與品牌建設(shè)，更有文化認(rèn)同感、更愛公司，也增加了加盟商與總部之間凝聚力。

第八，供應(yīng)鏈要盡可能的做到全配，避免食安風(fēng)險，賺取更可持續(xù)的、與加盟商共贏的供應(yīng)鏈利潤。

對于加盟的進(jìn)化，遠(yuǎn)不止這些，最重要的是要建立長期主義的價值觀，并不斷向同類的優(yōu)秀加盟連鎖品牌學(xué)習(xí)，愿意持續(xù)投入，持續(xù)進(jìn)化自己的組織和模式。

3.合伙制的進(jìn)化：轉(zhuǎn)加盟、直營，或放棄資本需求

第一代合伙制中，總部股東及高管對門店出資持股，存在關(guān)聯(lián)交易的風(fēng)險，基本不符合上市的規(guī)范治理要求。

當(dāng)然，合伙制解決了加盟模式管控松散的問題，也解決了直營管理太重太繁瑣的難題，不失為一種好的生意模式。

如果在律師和會計師的專業(yè)指導(dǎo)下做成一種內(nèi)部授權(quán)加盟模式、委托管理模式，或可以基本符合解決公司的稅務(wù)稽查的需求。

但隨著金額變大，現(xiàn)有的代持投資模式依然會有個人所得稅的追繳風(fēng)險。如果全額繳納個人所得稅，又會面臨收入大幅減少、激勵效果減弱的問題。

一，放棄資本化退出需求，低調(diào)的做一門好生意；

二，如上市需求的品牌，如果是非正餐屬性，更建議將合伙制轉(zhuǎn)變?yōu)槠焚|(zhì)加盟，總部股東及高管將所持股份賣給門店實(shí)際經(jīng)營者，解除代持關(guān)系，以解決關(guān)聯(lián)交易問題。而公司則通過供應(yīng)鏈?zhǔn)找妗⑵放剖褂觅M(fèi)獲得持續(xù)回報，公司高管通過總部合伙平臺的股權(quán)激勵獲得回報。

三、如果是正餐屬性，對服務(wù)和現(xiàn)場運(yùn)營管理要求高，且門店現(xiàn)金流利潤EIBITDA 20%以上（低于沒有改動的基礎(chǔ)，一合規(guī)可能就沒錢賺了），可以選擇總部收購門店的松散股權(quán)，改為純直營，但同時對門店核心伙伴推行虛擬分紅激勵，替代過去合伙制分紅。

組織發(fā)展，激勵機(jī)制、管理機(jī)制、企業(yè)文化缺一不可！第一代合伙制更多強(qiáng)調(diào)激勵，員工自治，沒有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾頇C(jī)制做為依托，沒有使命愿景價值觀的導(dǎo)入、當(dāng)門店利益和客戶利益沖突時容易出現(xiàn)短視行為。

海底撈的賽馬制是我們目前看到的最適合正餐發(fā)展的直營經(jīng)營模式，三位一體，建議正餐品牌都可以參考借鑒。

4.直營管理的進(jìn)化

① 直營轉(zhuǎn)加盟。

非正餐屬性的品類：快餐、小吃、飲品、烘培及零食等不依賴堂食和服務(wù)的品類，我們認(rèn)為都應(yīng)該放棄直營主張，更適合選擇加盟模式。

不僅僅是這些產(chǎn)品對現(xiàn)場操作和管理要求低，更重要這些品類受定價和客單價的限制，很難承受高成本，而加盟模式存在天然的財稅規(guī)范成本低、人工成本低等優(yōu)勢，加盟模式發(fā)展反而對門店和總部更有利、更可持續(xù)。

直營轉(zhuǎn)加盟過程可以循序漸進(jìn)嘗試?？梢韵乳_放內(nèi)部員工加盟，將原有的部分直營門店賣給員工來試水加盟，獲取加盟經(jīng)驗。

資深員工有豐富的門店經(jīng)驗，對公司文化又有深度認(rèn)同，成為加盟商后變成了自己的事業(yè)，他們有能力、有信心、有動力經(jīng)營好門店，員工做加盟商往往比公司直營更能經(jīng)營好門店。

日本麥當(dāng)勞最早有六成的加盟商都來自員工加盟。

加盟不是直營品牌的救命稻草，也不是第二曲線，直營轉(zhuǎn)加盟應(yīng)該是在品牌勢能高的時候轉(zhuǎn)。

很多品牌將加盟做為了品牌的第二增長曲線，在經(jīng)營的比較好的時候選擇了直營，等品牌勢能下降了、門店沒有那么賺錢了，店開不動了，這個時候再想通過加盟來實(shí)現(xiàn)再增長，這個想法是極其錯誤的。

高勢能的時候才能夠做到四兩撥千斤，乘勢才能快速占領(lǐng)市場，才有足夠大的量來篩選加盟商，等到衰落期再做加盟甚至?xí)铀偎劳觥?/p>

直營轉(zhuǎn)加盟要習(xí)慣角色的轉(zhuǎn)變，嚴(yán)選合作后要放低姿態(tài)。原來總部和門店是上下屬關(guān)系，核心矛盾是管理與被管理；但加盟模式總部和門店是合作關(guān)系，從上下級到平等合作共贏關(guān)系，核心的矛盾是服務(wù)與被服務(wù)。

門店所有權(quán)關(guān)系變化了，與門店的溝通姿態(tài)也要隨之改變，否則門店經(jīng)營不善時容易變成對立面，無法合作共創(chuàng)價值。

② 正餐堅持直營，升級激勵機(jī)制。

前面提到正餐應(yīng)堅持直營，但同時也應(yīng)增加門店核心成員的虛擬股分紅激勵機(jī)制，以緩解人員管理過重的壓力。企業(yè)應(yīng)該在不同時期采取不同的分配體系來留住不同類型的人才，使得員工達(dá)到最佳狀態(tài)、最佳績效。

在激勵機(jī)制上，我們學(xué)習(xí)了華萊士、半天妖的門店眾籌合伙制，喜家德的358機(jī)制，西貝的區(qū)域合伙制，王品牛排的獅王計劃，美國福來雞的分紅機(jī)制，全家便利店的加盟分配機(jī)制，海底撈、巴奴的師徒制、賽馬制。

他們各有不同，但他們都取得了不錯的發(fā)展。正餐直營品牌我們更認(rèn)同海底撈的賽馬制、師徒制，但依然需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況不斷進(jìn)化迭代。

如果是快餐品牌依然希望堅持直營管理，我們覺得福來雞和全家的分紅模式也可以借鑒的，但他們法律關(guān)系上是加盟，管理本質(zhì)依然是直營，是總部更加有主動權(quán)、決策權(quán)的加盟。

時間和篇幅限制，我們無法一一的去和大家分享這些機(jī)制的優(yōu)劣及適合場景，未來找機(jī)會詳細(xì)解讀。

選擇什么樣的模式與制度不重要，核心要聚焦需求，商業(yè)模式永遠(yuǎn)是為需求服務(wù)的。

三、中餐出海

加盟，是擴(kuò)張模式的升級。出海，是擴(kuò)張區(qū)域的升級。

中餐出海正逢時，中國餐飲出海的號角已經(jīng)吹響。

1.中餐承載著文化出海的使命

中餐出海的背后是文化出海，大國崛起和文化自信推動著中國味道走向全球。根據(jù)《中國國家形象全球調(diào)查報告2022》，國際民眾認(rèn)為最能代表中國文化的依次是武術(shù)、飲食、中醫(yī)，可以看到，中餐是很有代表性的文化符號。

美國的強(qiáng)大，讓美國的快餐也走向了全球?？系禄?987年第一次開到中國時，排隊1小時買炸雞，最高單日銷售額30萬元，開業(yè)三個月平均月銷售額120萬元，而普通干部的月工資只有100元，一斤大白菜的價格是3分3厘。

如今百勝中國已經(jīng)成為中國營收最高的餐飲集團(tuán)，麥當(dāng)勞、星巴克、漢堡王、達(dá)美樂諸多品牌先后進(jìn)入中國并獲得了數(shù)十年的發(fā)展機(jī)會。

隨著中國經(jīng)濟(jì)的崛起，中餐也承載著中國文化出海的使命。

2.中餐為什么能出海？

第一，國內(nèi)餐飲已進(jìn)入到存量爭奪的新時代，除下沉市場依然還有空間外，出海已經(jīng)是品牌拓展市場邊界，獲取新增量的重要機(jī)會。

從每萬人餐廳保有量來看，中國大陸已經(jīng)是非常卷的餐飲市場。中國人口是美國的4倍，但餐廳數(shù)量是美國的10多倍；中國人口是新加坡的200倍，但餐廳數(shù)量是新加坡的1500倍……

當(dāng)然也有比中國還卷的地方，日本的每萬人均餐廳保有量幾乎是中國的2倍。美國、歐洲、新加坡等國家都有著巨大的總量供給機(jī)會。

國內(nèi)人口增長紅利已經(jīng)消失，國內(nèi)餐飲增長已經(jīng)進(jìn)入到存量爭奪的新時期，除下沉市場依然還有空間外，出海已經(jīng)是品牌拓展市場邊界，獲取新增量的重要機(jī)會。

第二，中餐品牌創(chuàng)新力更強(qiáng)。

國內(nèi)中餐品牌經(jīng)歷了幾十年的發(fā)展，一直都處于激烈的競爭中，沒有一個中餐品牌市場占有率超過1%，到2022年連鎖化率也只達(dá)到19%，多元化的中餐生態(tài)使中餐一直保持著極強(qiáng)的產(chǎn)品和品牌的創(chuàng)新力，除管理體系外，其他很多方面已經(jīng)全球領(lǐng)先。

而反觀海外餐飲連鎖，由于過度集中，創(chuàng)新力嚴(yán)重缺乏，產(chǎn)品、業(yè)態(tài)單一，已經(jīng)很多年都處于停滯不前的狀態(tài)，很多品類在海外都屬于空白狀態(tài)。中餐出海非常有機(jī)會殺出一條血路！

第三，中餐食品工業(yè)化的成熟，特別是復(fù)合調(diào)味品的工業(yè)化成熟，使得中餐出海在口味上具備了全球化基礎(chǔ)。

倒推20年，中餐只能以家庭作坊的形式開在唐人街，過度依靠廚師、缺廚師一直是海外中餐難以擴(kuò)張的重要原因。

3.中餐出海的進(jìn)展

目前餐飲出海發(fā)展最快的兩個品類是火鍋和新中式茶飲。

火鍋是中國的傳統(tǒng)特色美食，吃辣上癮是普世的準(zhǔn)則，辣椒醬老干媽暢銷80多個國家；

而新茶飲則是近十幾年來餐飲界最重要的產(chǎn)品創(chuàng)新，在華人圈子有廣泛的影響力；

從單店模型的角度，二者的供應(yīng)鏈都相對標(biāo)準(zhǔn)化，對后廚的依賴性低，容易復(fù)制，為率先“走出去”奠定了基礎(chǔ)。

不過火鍋和新茶飲在出海地點(diǎn)的選擇上稍有不同，最近這5年，新茶飲扎堆東南亞，那里全年高溫，冷飲沒有淡季；而火鍋出海則分散在全球。

4.中餐出海的挑戰(zhàn)和應(yīng)對

出海品牌面臨著不同國家的政策法規(guī)要求、海外市場發(fā)展階段、競爭環(huán)境、文化差異、勞工制度、管理模式、食材供應(yīng)鏈等影響，執(zhí)行過程中可能存在諸多問題，我們認(rèn)為以下3點(diǎn)最為關(guān)鍵：

第一，要在當(dāng)?shù)貙ふ疫\(yùn)營團(tuán)隊。

我們前面提到了3種餐飲連鎖的模式，在出海的過程中各個品牌也都有選擇，但無論選擇哪種連鎖模式，多數(shù)品牌都會尋找在當(dāng)?shù)氐臓I運(yùn)團(tuán)隊以融入當(dāng)?shù)氐臓I商環(huán)境。

比如東南亞有11個國家，每個國家、地區(qū)都有不同的市場特點(diǎn)，營運(yùn)難度遠(yuǎn)大于國內(nèi)，文化差異帶來的隱藏成本需要當(dāng)?shù)氐臓I運(yùn)團(tuán)隊管控。

這些當(dāng)?shù)貭I運(yùn)團(tuán)隊可以是加盟商、代理商或合伙人的形式，而品牌方則需要有甄別能力，對方是否有能力做好，是否有彼此充分信任，過往不乏合作者與品牌方翻臉的案例。

第二，產(chǎn)品研發(fā)需要考慮當(dāng)?shù)叵M(fèi)特點(diǎn)，入鄉(xiāng)隨俗。

目前多數(shù)中餐出海的第一波受眾還是華人群體或與華人文化、口味相近的地區(qū)，但是長期來看，要規(guī)模化發(fā)展，就必須考慮如何抓住本地消費(fèi)者的胃。

美國的中式快餐連鎖Panda Express能在海外開出超過2500家店，也和他產(chǎn)品的本土化密不可分。

對于新茶飲，中國目前主打健康化，越來越多的品牌推出鮮奶、低糖的產(chǎn)品，一二線市場更流行水果茶，而東南亞嗜糖，喜歡高甜度飲品，而且當(dāng)?shù)厥a(chǎn)水果，果汁飲品方便易得，甜甜的奶茶在茶飲市場占主導(dǎo)地位。

品牌在決定走出去之前，需要對市場消費(fèi)者有充分的調(diào)研。

對于火鍋而言，在口味上，主打蒙氏火鍋的小肥羊，海外市場近90%都是白人顧客，那么以麻辣為特色的川渝火鍋出海時，該如何調(diào)整口味？

在食材上，在中國人喜歡涮內(nèi)臟，而外國人對此接受度暫時有限，那么要如何設(shè)計菜單和庫存，既能滿足華人和留學(xué)生們對原汁原味的渴望，又能抓住老外的味蕾？

在食用方式上，外國人有分食習(xí)慣，是否要推出單人小鍋？

同時，“涮”這種飲食方式在海外也少有應(yīng)用，服務(wù)過程中是否需要對顧客有引導(dǎo)？

第三，如何解決供應(yīng)鏈。

中國的餐飲連鎖化在過去十幾年快速發(fā)展，依托的是產(chǎn)研倉配體系的日趨成熟，而在海外，適配中餐的供應(yīng)鏈還處于初級階段。

如果從國內(nèi)出口多半要通過冷鏈，海外運(yùn)費(fèi)成為大額支出，還面臨通關(guān)、檢測等嚴(yán)格流程及手續(xù)；而在當(dāng)?shù)亟ㄔO(shè)工廠、倉配供應(yīng)鏈，一方面證照資質(zhì)要求遠(yuǎn)高于國內(nèi)，另一方面也要考慮門店密度能否支撐大額的固定資產(chǎn)投入。

對于剛開始布局海外的品牌，可以找當(dāng)?shù)刂醒牍S合作，但不能做甩手掌柜，起碼有甄別和綁定的能力。

還有像火鍋使用的牛油不能出口，如何找到合適的植物油替代動物油脂做出好的味道？

如何尋找到最合適的當(dāng)?shù)厥巢膩硖娲鷩鴥?nèi)的相應(yīng)食材？如何在滿足當(dāng)?shù)厥称钒踩蟮那疤嵯乱廊槐３之a(chǎn)品好吃？

全球吃貨們等待著中餐品牌的拯救！讓世界愛上中國味！

四、堅守本質(zhì)的降本降價

1.為什么要進(jìn)化單店模型？

如今外部的宏觀利好條件變了，而餐飲本質(zhì)始終未變。為適應(yīng)消費(fèi)者“變與不變”的訴求，單店模型應(yīng)該做出調(diào)整。

第一，宏觀上，中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新的階段，居民對收入預(yù)期降低，錢包縮緊。這幾年中國的折扣連鎖業(yè)態(tài)發(fā)展很快，也體現(xiàn)出消費(fèi)者從升級到降級，開始追求高性價比。

第二，不過，餐飲的本質(zhì)沒變，消費(fèi)者依然追求好味道好食材，再苦再累嘴巴不受罪。能穿越周期的餐飲品牌一定都是好吃的，脫離了好吃，即便短期獲利也活不久。

降價有兩個陷阱，一是不降成本只降價，找死；另一個是犧牲好吃降價，找死。應(yīng)該如何針對當(dāng)下環(huán)境，合理降價？

2.如何進(jìn)化單店模型？

控制一切不直接影響食材和菜品品質(zhì)的成本，在保持高品質(zhì)、好吃的前提下降本降價！

這張圖左邊是我們在投資時會用到的單店模型，右邊是一個加盟商開店時需要準(zhǔn)備的資金。那么如何優(yōu)化它：

在門店端除了綠色的不能動，其他的都可以進(jìn)行要降本。

比如租金，可以去掉堂食或弱化堂食，也可以通過選擇社區(qū)、下沉等方式降低租金；

人工上可以合理排班，多用兼職員工，選擇對后廚依賴低的產(chǎn)品；也可以通過加盟模式徹底拿掉人工成本和社保福利成本，降低稅賦成本；

營銷費(fèi)用上，可以鼓勵到店，利用私域工具降低平臺外賣扣點(diǎn)；

在前期投入時，可以使用二手設(shè)備，疫情期間很多餐飲門店倒閉，市面上有很多閑置的九成新設(shè)備，可以盡可能簡單裝修，降低折舊攤銷；

在總部層面也是同理，盡可能降低總部費(fèi)用。創(chuàng)業(yè)初期甚至直接在門店閣樓辦公，減少辦公面積、選擇更普通的辦公場地，減少總部非必要性崗位，如前臺、司機(jī)、車輛、秘書類崗位，低頻使用的盡量第三方外包。

就在這個月，麥當(dāng)勞解散芝加哥的總部，通知所有人居家靈活辦公，大裁員，通過輕總部的方式降低總部成本；

而肯德基中國在2023年也開始試行新的管理策略，以前1個管理組5個人管1家店，現(xiàn)在要管3家店，這個試行已經(jīng)取得一定成效；

全球的折扣零售之王，德國ALDI（奧樂齊）也是輕總部的代表，沒有市場部、公關(guān)部等，就是通過門店間競爭排名來管理公司。

日本薩莉亞也是“極致性價比”的代表，50元可以吃飽吃好。

為了極致成本，門店僅有1名店長全職，其他都使用兼職員工；后廚沒有廚師和菜刀，菜品全部預(yù)制；使用不易碎的杯子、好拿的碗、容易清洗油脂的碟子、改良拖把和清掃路線等，在每一個細(xì)節(jié)上都優(yōu)化效率、節(jié)約成本；甚至?xí)钊朐搭^農(nóng)場幫助農(nóng)民提升種植效率、產(chǎn)出率。

但產(chǎn)品名稱上會刻意保留意大利文等元素、門店會掛歐洲文藝復(fù)興時期的名畫來提升文化價值感，讓高價值和低價格形成反差。

在長沙有個湘菜品牌，主打新鮮好吃分量足，菜都是現(xiàn)炒，口味我作為湖南人覺得非常ok，但是客單價只要50元，每天都爆滿，1800m2的門店單日營業(yè)額15萬，單月利潤150萬。他是如何做到的？

首先產(chǎn)品口味不能差，毛利適當(dāng)讓一些，通過壓縮其他可變成本來保持盈利：比如不開在寸土寸金的熱門商鋪，而選擇一類商圈的三類位置，1800m2的門店每個月不到7萬租金；

選擇裸裝，只用最普通的非訂制桌椅，總投入不到200萬，單平米投入1000元，簽約超過10年，折舊攤銷基本可以忽略不計，租金占比也極低。

他最大的成本就是食材成本和人員薪酬成本，所以定價可以更低，不高的毛利率卻依然可以保持極高的凈利潤。

在這個案例里，消費(fèi)者的核心需求：好吃的產(chǎn)品和更低的價格，都得到了的滿足，對于消費(fèi)力弱的年輕人來說，沒有環(huán)境、沒有舒適度、沒有設(shè)計感、多走幾步、排隊排久一點(diǎn)，這些非核心訴求沒做好都可以接受，只要好吃、價格是低，這也帶來了爆滿的客流和可觀的利潤。

從來沒有所謂的低價戰(zhàn)略，只有低成本戰(zhàn)略，低成本決定了低價格。

市場上還有很多降價策略不成功的例子，我們看到有些餐飲品牌，價格是很便宜，但沒有守住好食材和好味道的本質(zhì)，難吃的東西再便宜也不會有復(fù)購，在洗過一波沖著價格來體驗的消費(fèi)者后，剩下一地雞毛。

3.中國餐飲進(jìn)入存量時代，要關(guān)注長期利益

最后我想告訴大家，中國餐飲已經(jīng)進(jìn)入存量時代，餐飲人要克制短期欲望。性價比是核心武器。凡是暴利的地方就可以起義，炸掉這個利潤的碉堡。

華萊士的總部毛利率長期在5%-7%，而門店毛利率長期在50%-65%。百勝、麥當(dāng)勞至今門店毛利率還有70%，很多的餐飲連鎖加盟品牌的總部毛利是30%-40%。

華萊士對待合伙加盟門店，不收加盟費(fèi)。很多同類的門店，加盟費(fèi)數(shù)萬甚至數(shù)十萬，這里面都是機(jī)會。

我?guī)б恍┢放葡Ｍ腿A總合作，他首先問的不是這個項目到底有多賺錢，華總的第一句話就是：你準(zhǔn)備好了1000家店以內(nèi)不賺錢嗎？如果沒有這個決心，那不行。

當(dāng)你愿意做更苦更難更累的活，愿意做一些巨頭看不上甚至于不屑，看起來很low的事情的時候，這就是屬于你的機(jī)會，屬于你的時代。

存量競爭時代，你可以用“堅守本質(zhì)的降本降價”將所有品類重做一遍！

最后

那些了不起的品牌，過去是拼出來的，未來也一定是拼出來的，但更是進(jìn)化出來的、創(chuàng)新出來的。

周期在調(diào)整，環(huán)境在變化，秩序在重建，整個餐飲業(yè)都在進(jìn)化，無論如何，持續(xù)進(jìn)化，是餐飲人的唯一選擇。

創(chuàng)業(yè)者精神，就是在市場的變化中不斷被激發(fā)。經(jīng)歷重重挑戰(zhàn)的餐飲行業(yè)，正在等待和呼喚一批進(jìn)化的新連鎖人，他們重新建立市場格局，他們靠著進(jìn)化精神，不斷突破一個又一個挑戰(zhàn)，邁上新臺階，開創(chuàng)屬于他們的新時代。

商業(yè)并無終局，市場總有波浪。風(fēng)浪越大，魚越貴！

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