庫(kù)存是供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)和重要組成部分，資料顯示，從1977年到2000年，典型的高科技公司庫(kù)存績(jī)效成倍增長(zhǎng)，周轉(zhuǎn)資料從2.5次增加到了5次。一些科技公司，如蘋(píng)果和戴爾，現(xiàn)今其庫(kù)存的運(yùn)作時(shí)間甚至只有6－8天，這意味著，公司運(yùn)營(yíng)其業(yè)務(wù)所需的庫(kù)存較二十年前減少了50%。到底是什么驅(qū)使這些公司不約而同降低庫(kù)存，在提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率方面不斷尋求更優(yōu)解呢？　
據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，即使在發(fā)達(dá)國(guó)家全年流通費(fèi)用的支出也占到GDP的10%。而我國(guó)由于流通技術(shù)水平低，流通效率低，物流成本高，每年全社會(huì)支出的流通費(fèi)用約占GDP的20%，達(dá)17880億元。而上述數(shù)據(jù)顯示在西方發(fā)達(dá)國(guó)家?guī)齑嬖谖锪鞒杀局姓枷喈?dāng)高的比例。這就是大公司紛紛通過(guò)庫(kù)存環(huán)節(jié)降低物流成本的原動(dòng)力。削減庫(kù)存帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益也是十分明顯的：在美國(guó)制造業(yè)中，平均庫(kù)存成本占庫(kù)存價(jià)值的30%－35%。例如，如果一個(gè)公司的年庫(kù)存產(chǎn)品價(jià)值是2000萬(wàn)美元，每年其庫(kù)存成本將超過(guò)600萬(wàn)美元。這些成本由過(guò)時(shí)、保險(xiǎn)、機(jī)會(huì)成本等原因引起。
　　如果庫(kù)存量可減少到1000元美元，直接在賬面上反映，該公司可以節(jié)約300多萬(wàn)美元。也就是說(shuō)，減少庫(kù)存而節(jié)約的成本可看作是利潤(rùn)的增加。同時(shí)高技術(shù)企業(yè)產(chǎn)品因?yàn)檫^(guò)時(shí)特別快和物流運(yùn)作條件要求高，其在華持有成本應(yīng)明顯高于一般企業(yè)產(chǎn)品。具體如何實(shí)現(xiàn)降低庫(kù)存，不同的企業(yè)有著不同的庫(kù)存政策。而各家為了獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也紛紛推出獨(dú)一無(wú)二的絕招。下文列舉了通用的策略。
　　利用“牛奶取貨”的方式，降低庫(kù)存成本，上海通用目前有四種車(chē)型不包括其中的一種剛剛上市的車(chē)型在內(nèi)，另外三種車(chē)型零部件總量有5400多種。上海通用在國(guó)內(nèi)外還擁有180家供應(yīng)商，還有北美和巴西兩大進(jìn)口零部件基地。那么，上海通用是怎么提高供應(yīng)鏈效率、減少新產(chǎn)品的導(dǎo)入和上市時(shí)間并降低庫(kù)存成本的呢？通用的部分零件，例如有些是本地供應(yīng)商所生產(chǎn)的，會(huì)根據(jù)生產(chǎn)的要求，在指定的時(shí)間直接送到生產(chǎn)線(xiàn)上去生產(chǎn)。
　　這樣，因?yàn)椴贿M(jìn)入原材料庫(kù)，所以保持了很低或接近于“零”的庫(kù)存，省去大量的資金占用。有些用量很少的零部件，為了不浪費(fèi)運(yùn)輸車(chē)輛的運(yùn)能，充分節(jié)約運(yùn)輸成本，上海通用使用了叫做“牛奶圈”的小小技巧：每天早晨，上海通用的汽車(chē)從廠(chǎng)家出發(fā)，到第一個(gè)供應(yīng)商那里裝上準(zhǔn)備好的原材料，然后到第二家、第三家，依次類(lèi)推，直到裝上所有材料，然后現(xiàn)返回。這樣做的好處是，省去了所有供應(yīng)商窮國(guó)返回的浪費(fèi)。傳統(tǒng)的汽車(chē)廠(chǎng)以前的做法是要么有自己的運(yùn)輸隊(duì)，要么找運(yùn)輸公司把零件送到公司，這種方式并不是根據(jù)需要來(lái)供給，有幾個(gè)方面的缺點(diǎn)：有的零件根據(jù)體積或數(shù)量的不同，并不一定正好能裝滿(mǎn)一卡車(chē)。但為了節(jié)省物流成本，他們經(jīng)常裝滿(mǎn)一卡車(chē)才給你，這樣就造成了庫(kù)存高，占地面積大。而且，不同供應(yīng)商的送貨缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化的管理，在信息交流、運(yùn)輸安全等方面都會(huì)帶來(lái)各種各樣的問(wèn)題，如果要想管好它，必須花費(fèi)很多的時(shí)間和很大的人力資源。所以通用就改變了這種做法，聘請(qǐng)一家第三方物流供應(yīng)商，由他們來(lái)設(shè)計(jì)配送路線(xiàn)，然后到不同的供應(yīng)商處取貨，再直接送到上海通用。
　　

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