第一個是以消費者為核心的運營。
第二個是商務(wù)和供應鏈密不可分。供應鏈更需要靠近商務(wù)團隊、理解需求，去定制不同的供應鏈解決方案，實現(xiàn)商務(wù)團隊的目標。
第三個是內(nèi)部供應鏈自我迭代。“自我迭代是最困難的一點，因為要不停的自我否認，再去找機會點和空白點，去做計劃。我需要建立新的小團隊試水，經(jīng)過一年時間基本上意識到這是一個正確的事情。”
 
最后是選擇專業(yè)的合作伙伴共迎挑戰(zhàn)。“在新零售的背景下，你會發(fā)現(xiàn)很多傳統(tǒng)經(jīng)銷商的物流倉儲能力以及運作水平遠遠跟不上需求，這個時候要跟他們一起看，并不是要深深砍掉經(jīng)銷商，而是要怎么樣和經(jīng)銷商伙伴合作。選專業(yè)的合作伙伴非常重要，一起迎接挑戰(zhàn)，不怕做一些測試，共同去征服。”
鄒渝說，“一盤貨”最需要的突破，第一考慮的應該是消費者的感知。“你做任何事情要想為的是經(jīng)銷商嗎？為的是KPI？我為的是我的消費者，要用這個理念驅(qū)動變革。其實當你做了整合以后就會發(fā)現(xiàn)，很多東西都特別順。”
從最后的KPI來看，“一盤貨”也做了正確的事情：訂單滿足率從80%多提高到97%，跨倉發(fā)貨比從60%下降到10%，線上有貨率從以前平均87%提高到95%——這意味著線上的GMV提高10%，整個鏈路也達成成本節(jié)約。“所以我們做這件事情雖然改變了模式，盡管中間有很多辛苦的經(jīng)歷，但最后是值得的。”
 

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